Внутри одного отдела продаж действуют общие правила, стандарты работы и требования к результату. Это необходимое условие для управляемой системы.
Однако единые правила часто ошибочно переносят и на подход к управлению сотрудниками.
Руководитель проводит со всеми одинаковое количество встреч, с одной периодичностью контролирует показатели, одинаково подробно разбирает работу и предоставляет одинаковый уровень самостоятельности.
Такой подход выглядит справедливым, но на практике редко бывает эффективным.
Единые правила не означают одинаковое управление.
Рассмотрим типичный отдел продаж.
Первый менеджер работает второй месяц. Ему необходимо регулярно разбирать звонки, получать обратную связь, обсуждать сделки и контролировать основные показатели. Без достаточного внимания руководителя период адаптации может затянуться, а ошибки — закрепиться.
Второй менеджер работает несколько лет, стабильно выполняет план и хорошо понимает процессы. Тот же объем контроля для него уже не помогает, а скорее создает лишние ограничения и отнимает время у обеих сторон.
Третий сотрудник обладает необходимым опытом, но последние два месяца показывает снижение результатов. В этом случае руководителю необходимо временно усилить внимание и определить причину изменений.
Четвертый может демонстрировать высокие результаты, но только при постоянном контроле со стороны РОПа. Формально это сильный продавец, однако уровень его самостоятельности остается низким.
Все эти сотрудники работают в одном отделе и отвечают за один и тот же результат. Но потребность в управлении у них совершенно разная.
При определении подхода к конкретному сотруднику стоит учитывать как минимум три параметра:
Чем меньше опыта и самостоятельности у менеджера, тем больше внимания, контроля и обратной связи ему требуется.
По мере развития сотрудника объем непосредственного участия руководителя должен снижаться. Менеджер получает больше полномочий и самостоятельно принимает больше решений.
При этом уровень контроля не должен становиться постоянной характеристикой конкретного человека.
Сильный сотрудник может столкнуться с продолжительной просадкой, и тогда руководителю потребуется временно увеличить свое участие. Новичок, напротив, по мере роста должен постепенно выходить из режима постоянного контроля.
Таким образом, формат управления должен меняться вместе с состоянием и развитием сотрудника.
Один из аргументов в пользу одинакового управления — стремление обеспечить справедливое отношение ко всем членам команды.
Однако справедливость не означает, что каждый сотрудник должен получать одинаковое количество внимания руководителя.
Одинаковыми должны оставаться правила, стандарты работы, критерии оценки и ответственность за результат. Управленческий подход может отличаться.
Если опытного и самостоятельного менеджера контролировать так же подробно, как новичка, руководитель рискует создать избыточный контроль и ограничить его самостоятельность.
Если новичку предоставить столько же свободы, сколько опытному сотруднику, он может остаться без необходимой поддержки.
Если менеджеру с устойчивой просадкой уделять столько же внимания, сколько стабильно выполняющему план сотруднику, руководитель может слишком поздно обнаружить серьезную проблему.
Поэтому различия в частоте встреч, глубине контроля и объеме обратной связи сами по себе не являются признаком несправедливого управления.
Универсальной модели, которая одинаково эффективно работает со всеми сотрудниками, не существует.
Руководителю необходимо понимать текущее состояние каждого менеджера и выбирать соответствующий уровень своего участия.
Одному сотруднику необходим подробный разбор работы. Другому достаточно контроля ключевых показателей. Третьему нужно предоставить больше самостоятельности. С четвертым необходимо временно увеличить частоту взаимодействия.
Именно такой подход позволяет одновременно избегать двух крайностей: избыточного контроля сильных сотрудников и недостаточного внимания к тем, кому действительно требуется помощь.
Эффективный РОП не управляет всеми одинаково. Он создает единые правила для отдела, но выбирает подход к сотруднику исходя из его навыков, результатов и самостоятельности.