Данный чек-лист предназначен для комплексной оценки эффективности отдела продаж и выявления процессов, в которых компания может терять выручку на существующих лидах, сделках и клиентах.
Для получения объективных результатов необходимо оценить каждый пункт на основании фактического состояния процессов в компании.
Система оценки:
□ 1. План продаж рассчитан на основании фактических показателей, а не установлен как желаемая сумма.
□ 2. План декомпозирован по источникам, продуктам, менеджерам и периодам.
□ 3. Каждый менеджер понимает, какие действия должны привести к выполнению его личного плана.
□ 4. При планировании учтены сезонность и реальная пропускная способность отдела продаж.
□ 5. Определено, за счет какого конкретного показателя компания планирует увеличивать выручку: количества лидов, конверсии, среднего чека или повторных продаж.
□ 6. Разработан конкретный сценарий действий при отклонении фактических показателей от плана.
□ 7. Все заявки из всех источников автоматически или в установленном порядке фиксируются в CRM.
□ 8. Каждый поступивший лид без задержки назначается ответственному менеджеру.
□ 9. Скорость первого ответа клиенту измеряется и соответствует установленному нормативу.
□ 10. Менеджеры способны качественно обрабатывать текущий поток входящих заявок.
□ 11. Отделы продаж и маркетинга регулярно анализируют объем, качество и причины потери лидов.
□ 12. Конверсия рассчитывается по каждому ключевому этапу воронки продаж.
□ 13. Руководитель отдела продаж отслеживает, на каком именно этапе конверсия отклоняется от нормативных значений.
□ 14. Для каждой активной сделки определены следующий шаг и конкретная дата его выполнения.
□ 15. Сделки, по которым отсутствует движение, регулярно анализируются и возвращаются в работу.
□ 16. Причины отказов клиентов фиксируются в конкретных формулировках и используются для принятия управленческих решений.
□ 17. Скидки предоставляются в соответствии с установленными правилами и не заменяют работу по формированию ценности продукта.
□ 18. Средний чек, дополнительные продажи и структура реализуемых продуктов регулярно анализируются и контролируются.
□ 19. Клиентская база сегментирована по установленным критериям и не передается менеджерам в виде единой несистематизированной выгрузки.
□ 20. Для потенциальных клиентов, проявивших интерес к продукту, но не совершивших покупку, разработан отдельный сценарий повторного взаимодействия.
□ 21. Клиенты, прошедшие консультацию, но не совершившие покупку, выделены в отдельный сегмент.
□ 22. Организована системная работа по возвращению бывших клиентов.
□ 23. Покупателям продуктов начального ценового сегмента предлагаются продукты следующего уровня.
□ 24. Повторные продажи, продления и реализация дополнительных продуктов планируются отдельно.
□ 25. Руководитель отдела продаж начинает рабочий день с анализа показателей и определения приоритетов, а не с обработки срочных сообщений сотрудников.
□ 26. Руководитель ежедневно контролирует количество лидов, скорость их обработки, конверсию, объем продаж, средний чек и просроченные задачи.
□ 27. На рабочих совещаниях менеджеры самостоятельно анализируют текущую ситуацию и предлагают решения, а не только получают указания руководителя.
□ 28. Руководитель не берет на себя сделки и задачи, которые сотрудники способны выполнить самостоятельно.
□ 29. В рабочем графике руководителя предусмотрено время для аналитики, развития сотрудников и принятия управленческих решений.
□ 30. Ошибки менеджеров систематически анализируются и используются для обучения сотрудников и совершенствования процессов.
□ 31. Этапы CRM соответствуют фактическому процессу продаж и имеют четкие критерии перехода между стадиями.
□ 32. Телефония функционирует стабильно, телефонные разговоры записываются и доступны для последующего контроля и анализа.
□ 33. Данные CRM, телефонии, платежных систем и управленческой отчетности согласованы между собой.
□ 34. Автоматизированные процессы, уведомления и интеграции регулярно проверяются. За их работоспособность назначены ответственные сотрудники.
□ 35. Права доступа сотрудников поддерживаются в актуальном состоянии и не создают рисков потери данных или нарушения непрерывности работы.
□ 36. Отдел продаж способен обрабатывать увеличенный поток входящих заявок без снижения скорости и качества обслуживания клиентов.
□ 37. Руководитель принимает управленческие решения на основании подтвержденных отклонений показателей, а не единичных отрицательных результатов.
Максимально возможный результат — 74 балла.
После заполнения чек-листа необходимо суммировать баллы по всем 37 пунктам.
Количество балловОценка состояния отдела продаж0–29Системные потери. Значительная часть процессов отсутствует или функционирует нестабильно.30–49Нестабильная система. Основные процессы существуют, но требуют стандартизации и усиления контроля.50–64Управляемая система. Большинство процессов выстроено, однако сохраняются отдельные зоны потери эффективности.65–74Сильная система. Ключевые процессы организованы и контролируются, имеются возможности для дальнейшей оптимизации.
После завершения оценки необходимо выделить три наиболее критичных направления, которые потенциально оказывают наибольшее влияние на финансовый результат компании.
По каждому направлению следует определить:
Рекомендуется установить контрольный период продолжительностью 30 дней, после чего повторно оценить выбранные показатели и зафиксировать произошедшие изменения.
Цель диагностики — выявить конкретные процессы, совершенствование которых позволит сократить потери выручки, повысить управляемость отдела продаж и обеспечить устойчивость финансовых результатов.