В отделах продаж часто пытаются установить норматив: сколько активных сделок допустимо вести одному менеджеру.
Например, руководитель открывает CRM и видит 70 активных сделок у одного сотрудника. Возникает вопрос: это нормальная нагрузка или менеджер уже не справляется?
По одной цифре определить это невозможно.
Универсальной нормы количества сделок на одного менеджера не существует.
В одном бизнесе сотрудник может одновременно качественно вести большое количество клиентов, а в другом уже при значительно меньшем объеме начинает терять задачи и снижать качество работы.
Все зависит от того, как устроена воронка и система продаж.
Если цикл сделки короткий, этапов немного, продукт понятен, а значительная часть процессов автоматизирована, менеджер может работать с высокой нагрузкой.
Если продажа длится несколько месяцев, требует встреч, подготовки индивидуальных предложений, большого количества касаний и постоянной работы с несколькими лицами, принимающими решения, допустимая нагрузка будет значительно ниже.
При этом даже два менеджера в одном отделе могут качественно вести разное количество сделок.
На рабочую нагрузку влияет уровень навыков, организация работы, дисциплина ведения CRM, способность расставлять приоритеты и самостоятельность сотрудника.
Поэтому вместо поиска единой цифры для всего отдела РОПу стоит отслеживать признаки того, что конкретный менеджер перестает справляться с объемом.
К таким признакам относятся:
• увеличение количества просроченных задач;
• рост времени ответа клиентам;
• появление сделок без зафиксированного следующего шага;
• концентрация только на наиболее горячих клиентах при игнорировании остальных;
• снижение качества заполнения CRM;
• сокращение количества качественных касаний по сделкам;
• снижение конверсии.
При появлении таких признаков не стоит автоматически делать вывод, что необходимо нанимать еще одного менеджера и делить клиентскую базу.
Сначала необходимо проверить организацию работы.
Возможно, часть сделок уже не является активной и требует закрытия или переноса в другой статус. Возможно, менеджер тратит значительную часть времени на действия, которые можно автоматизировать. Возможно, проблема связана с отсутствием приоритетов или недостаточной дисциплиной работы с воронкой.
И только после этого можно оценивать реальную емкость сотрудника.
Поэтому вопрос «сколько сделок может одновременно вести один менеджер» сам по себе некорректен.
Гораздо важнее определить, какое количество сделок конкретный сотрудник способен качественно вести без потери скорости, внимания к клиентам и конверсии.
Задача РОПа — знать эту границу по каждому менеджеру, отслеживать ее по фактическим показателям и своевременно перераспределять нагрузку.