Высокая загрузка руководителя часто воспринимается как показатель его эффективности. Плотный календарь, постоянные созвоны, десятки сообщений, согласования, работа со сложными сделками — со стороны кажется, что руководитель полностью вовлечен в работу отдела.Однако количество занятых часов само по себе ничего не говорит о качестве управления.РОП может работать по десять часов в день и при этом практически не заниматься задачами, которые действительно должны находиться в зоне ответственности руководителя.
Типичный рабочий день руководителя отдела продаж может состоять из планерок, индивидуальных встреч с менеджерами, согласования скидок, ответов на вопросы собственника, помощи со сделками, проверки CRM, собеседований и подготовки отчетности.К концу дня возникает закономерное ощущение высокой нагрузки.Но полезно задать другой вопрос:Что конкретно за сегодняшний день было сделано именно для управления и развития отдела?Ответ на него нередко показывает, что значительная часть рабочего времени была потрачена на текущую операционную деятельность и решение чужих вопросов.Именно поэтому руководителю важно периодически проводить аудит собственного рабочего времени.
В течение нескольких рабочих дней необходимо фиксировать все задачи и время, которое на них уходит. Важно ориентироваться не на приблизительные оценки, а на фактические данные.После этого задачи можно распределить по нескольким категориям:
Такое распределение позволяет увидеть реальную структуру рабочего дня.Например, может выясниться, что непосредственно на управление отделом руководитель потратил два часа, а еще пять — на согласования, переписку, исправление чужих ошибок и участие в сделках менеджеров.В таком случае проблема заключается не в нехватке рабочего времени. Проблема заключается в том, на какие задачи оно расходуется.
Если РОП систематически не успевает выполнять свои задачи, не всегда стоит начинать с инструментов тайм-менеджмента.Сначала необходимо определить причины перегрузки.Стоит проанализировать:
Особенно показательна последняя категория.Если у руководителя регулярно не остается времени на анализ показателей, развитие сотрудников, улучшение процессов и принятие системных решений, значит операционная деятельность постепенно вытесняет управление.
Одна из распространенных управленческих ошибок — считать постоянную вовлеченность руководителя преимуществом.Если РОП лично подключается к большинству сложных сделок, согласовывает каждое нестандартное решение, отвечает на все вопросы сотрудников и контролирует большое количество мелких задач, отдел начинает зависеть от его присутствия.При этом нагрузка руководителя растет вместе с командой.Это ограничивает не только самого РОПа, но и возможности масштабирования всего отдела продаж.Задача руководителя заключается не в том, чтобы лично выполнить максимальное количество работы. Его задача — обеспечить результат всей команды.Поэтому рабочий календарь РОПа можно рассматривать как один из индикаторов качества управления.Если большая часть времени руководителя уходит на задачи, которые могли бы выполняться без него, стоит пересмотреть распределение функций, уровень самостоятельности сотрудников и существующие процессы.Иногда проблема заключается не в том, что у руководителя слишком много работы.Проблема в том, что значительную часть этой работы руководитель вообще не должен выполнять.