Одна из ключевых задач руководителя отдела продаж — развивать самостоятельность команды. Однако на практике именно действия РОПа нередко приводят к обратному результату.Особенно хорошо это заметно на планёрках и рабочих встречах.Руководитель комментирует показатели, объясняет причины просадок, разбирает ошибки сотрудников, предлагает решения и определяет дальнейшие действия. На первый взгляд, это нормальная управленческая работа: руководитель обладает большей экспертизой и помогает команде двигаться в правильном направлении.Но у такого подхода есть существенный недостаток.Чем больше на встрече думает и говорит руководитель, тем меньше необходимости думать возникает у команды.
Если менеджеры регулярно получают готовую оценку ситуации, готовое решение и конкретный следующий шаг, со временем самостоятельный анализ становится для них необязательным.Возникает вполне предсказуемая модель поведения: при появлении сложной ситуации сотрудник не пытается сначала разобраться в ней самостоятельно, а обращается к руководителю.Постепенно это распространяется даже на относительно простые рабочие вопросы.В результате формируется отдел, в котором руководитель вынужден постоянно участвовать в принятии решений. Без него начинают затягиваться сделки, сотрудники ждут согласований, а значительная часть вопросов неизбежно поднимается наверх.Обвинять в такой ситуации исключительно сотрудников неправильно. Если руководитель постоянно принимает решения за команду, он сам формирует ее зависимость от своего участия.
На рабочих встречах РОПу полезно сознательно оставлять больше пространства для команды.Вместо того чтобы сразу объяснять причины проблемы и предлагать решение, эффективнее направлять обсуждение таким образом, чтобы сотрудники самостоятельно анализировали ситуацию, находили причинно-следственные связи и предлагали варианты действий.В моменте такой подход действительно требует больше времени.Гораздо быстрее самостоятельно разобрать ситуацию и сообщить менеджеру, что необходимо сделать. Однако в долгосрочной перспективе постоянная выдача готовых решений увеличивает нагрузку на руководителя.Развитие самостоятельности команды, напротив, постепенно эту нагрузку снижает.
Отдельная проблема часто возникает у руководителей, которые недавно перешли на управленческую позицию.Сохраняется желание подтвердить собственную экспертность: быстрее остальных найти причину проблемы, предложить лучшее решение, показать команде высокий уровень знания продаж.Однако профессионализм РОПа определяется не количеством ситуаций, в которых он лично оказался самым компетентным человеком.Более важный показатель — насколько эффективно работает отдел без его непосредственного участия в каждом решении. Сильный руководитель не становится главным источником всех ответов. Он создает среду, в которой сотрудники постепенно учатся анализировать свою работу, аргументировать решения и брать на себя ответственность. Именно поэтому иногда руководителю действительно полезнее промолчать.
Задача РОПа — не думать за всю команду, а построить команду, способную думать самостоятельно.