Рабочий день руководителя отдела продаж нередко начинается одинаково.
РОП приходит на работу, открывает мессенджер или почту и сразу получает сообщение от менеджера с просьбой помочь по сложному клиенту. Следом открывает CRM и обнаруживает просроченные задачи. Через несколько минут пишет собственник с вопросом о вчерашних продажах.
Параллельно у одного менеджера не прошла оплата, другому необходимо согласовать скидку, третий не понимает, что ответить клиенту.
Рабочий день только начался, а руководитель уже полностью погружен в решение текущих вопросов.
Через два часа он успел сделать многое. Но практически ничего из того, что должен был сделать именно как руководитель.
Если РОП каждое утро начинает с чужих срочных вопросов, у него почти никогда не остается времени на собственные важные задачи.
Конечно, невозможно сделать так, чтобы каждый рабочий день начинался спокойно и строго по плану. Продажи — динамичная система, в которой регулярно возникают ситуации, требующие быстрого вмешательства.
Проблема начинается тогда, когда реакция на происходящее становится основным способом управления отделом.
По возможности первые 15–30 минут руководителю стоит выделять на короткую проверку состояния отдела.
За это время необходимо понять:
Такой анализ не требует много времени, но принципиально меняет дальнейшую логику рабочего дня.
Руководитель сам определяет, куда сегодня необходимо направить свое внимание, вместо того чтобы автоматически отдавать его человеку, который первым написал сообщение со словом «срочно».
Пожары в отделе продаж все равно будут возникать. Задача руководителя не в том, чтобы полностью от них избавиться.
Задача — научиться различать ситуации, которые действительно требуют его немедленного участия, и вопросы, которые просто громче остальных требуют внимания.
Если РОП постоянно переключается на первое входящее сообщение, согласовывает каждую мелочь и решает проблемы в порядке их появления, его рабочий день начинает формироваться не им самим, а окружающими.
В результате на действительно управленческие задачи времени не остается.
Не проводится нормальный анализ показателей. Откладывается работа с сотрудниками. Не разбираются причины просадок. Не улучшаются процессы. Не принимаются решения, которые должны влиять на результат отдела через неделю или месяц.
При этом сам руководитель может быть занят с утра до вечера и искренне ощущать, что работает на пределе.
Это важное различие.
Можно весь день отвечать на вопросы, согласовывать решения, подключаться к сделкам и решать возникающие проблемы. Но если РОП занимается преимущественно этим, он постепенно превращается из руководителя в главного оперативного помощника команды.
Поэтому полезно периодически задавать себе простой вопрос:
Я сейчас занимаюсь этой задачей потому, что мое участие действительно необходимо, или потому, что привык реагировать на всё, что происходит в отделе?
Хороший руководитель не тот, у которого не бывает пожаров.
Хороший руководитель умеет не позволять им определять весь свой рабочий день.
Иначе в какой-то момент становится сложно понять: РОП управляет отделом или отдел управляет РОПом.