Что такое ИПР и как он реально работает на практике?

«Нет роста у сотрудников»«Они не знают, куда двигаться»«Все делают “просто задачи”, и никто не растёт»

Часто причина — отсутствие понятной и живой системы развития. А не мотивации или зарплаты.

Одна из самых рабочих практик — ИПР, индивидуальный план развития. Но у многих он ассоциируется с бюрократией и “бумажками для HR”.

Разбираемся, как он может реально помочь — и сотруднику, и руководителю, и компании.

Что такое ИПР, если по‑простому

ИПР — это ответ на вопрос:

«Что конкретно должен освоить/улучшить человек, чтобы стать на одну ступеньку лучше/выше/сильнее?»

ИПР: — фокусирует рост (вместо «развивайся вообще») — создаёт рамки обоюдных ожиданий — показывает, что рост — не абстракция, а работа. А еще защищает от выгорания и не дает утонуть.

Я в своей практике видел много разных ИПР. Как для самого себя от моих руководителей, так и для сотрудников. Дальше я расскажу, какой на мой взгляд "идеальный ИПР" и из чего он должен состоять.

Как выглядит живой ИПР

1. Вписан в роли и задачи сотрудника
2. Не больше 3-5 (зависит от деятельности) направлений развития на цикл (3–6 месяцев)
3. Привязан к измеримым результатам: как изменится работа сотрудника после освоения новых навыков?
4. Подразумевает регулярные сверки (а не только в конце)

Пример:

Роль — медиастратег. Цель ИПР — повысить качество презентаций и спича при защите. Метрика — % защищенных стратегий + обратная связь от коллег и самого клиента.

Как это работает на практике

Сценарий 1 — У сотрудника есть потенциал, но он буксует — ИПР поможет сфокусировать усилия и снять тревожность

Сценарий 2 — Менеджер не знает, как оценивать софт скилы — ИПР задаёт рамки, что считать «ростом» в коммуникации, эмоциях, взаимодействии с людьми

Сценарий 3 — Команда чувствует, что «делает одно и то же» — ИПР показывает, что рост — это не смена должности, а смена уровня и качества выполнения таких же задач

Частые ошибки

— Составлен «про запас» и забывается через 2 недели— Не привязан к текущей роли или проекту— Слишком общий: «улучшить коммуникацию», «развить критическое мышление»— Не поддаётся проверке — и превращается в красивую таблицу

ИПР — это культура

Хороший ИПР — это не HR-документ и делается не просто для галочки. Это привычка руководителей наблюдать и видеть, где человек может стать лучше — и говорить с ним об этом, помогая покорять новые вершины карьеры.

Это часть управленческого мышления. И это сильно дешевле, чем искать новых людей.

ИМХО: чек-лист для руководителя по подготовке идеального ИПР

1. Понаблюдать за работой сотрудника и сформировать свое мнение, каких хардов и софтов ему не хватает или что было бы хорошо подтянуть
2. На очередном one2one спросить самого сотрудника, какие он сам видит для себя пробелы в навыках, как хардовых, так и софтовых. Что он сам хотел бы подтянуть и освоить нового.
3. Исходя из 1 и 2 пункта сформировать максимально полный список тем и направлений, которые подойдут для развития этого сотрудника. Тут не боимся большого кол-ва тем, потому что далее...
4. Делим все темы на приоритеты: тут все ситуативно и зависит от направления деятельности, критичности текущих проблем и минимального набора скилов для каждой позиции, которые ты, как руководитель, определяешь для своей команды. Хорошо, если получится разделить на 3-5 приоритетов: 1 — то, что нужно освоить в ближайшее время. 2 — то, что важно, но может чуть подождать. 3,4,5 и т.д. — направления для роста на перспективу (следующие грейды/позиции/должности)
5. Берем в работу первый приоритет направлений и определяем для него период. В большинстве случаев я рекомендую 3 месяца, но этот срок может меняться в зависимости от специфики деятельности.Что значит берем в работу? — значит начинаем готовить план (я любитель формата таблиц), в котором по каждому месяцу расписаны темы и направления для изучения. В январе тема 1 и 2, в феврале тема 3, в марте тема 4 и 5.Но добавить просто тем и направлений мало — не забудьте позаботиться о том, чтобы сотрудник понимал где черпать информацию. Если есть записи хороших обучений или дельные статьи в сети — приложите их. А для тем, где не сложно найти информацию самому (например, изучение новых функций в эксель), лучше оставить простор для самого сотрудника на самостоятельный поиск инфы.
6. И остается последний шаг — добавить точки контроля. Я обычно придерживаюсь правила проведения встреч по ИПР 1 раз в месяц. На такой встрече сотрудник рассказывает, что изучил, что было понятно, а что нет. Задает вопросы и уточнения по той или иной теме. А я даю свою обратную связь, дополняю или корректирую какие-то вещи и в целом убеждаюсь, что тема освоена. Для хардовых тем можно добавлять устные тесты и просить решить кейсы. Любая теория должна закрепляться на практике.
7. БИНГО! Вы великолепны. Сотрудник рад, что его развитию уделяется достаточно внимания. Твой внутренний руководитель рад, что команда не стоит на месте, развивается и растет.Конечно, если перед стартом ИПР ты убедился, что сотрудник имеет достаточно интереса и мотивации к развитию, а не задается молчаливым вопросом "на кой фиг мне это все надо"))

📬 В моем ТГК — больше наблюдений, кейсов и практических идей о digital, командах и маркетинге без героизма и инфошума. 👉  https://t.me/digital_shvykoff