Маркетолог, сделай нам рост. Только компанию не трогай

Почему собственники годами меняют маркетологов, увеличивают рекламные бюджеты и внедряют новые технологии, хотя главные ограничения бизнеса часто находятся в кабинете руководителя.

В российском бизнесе существует замечательная традиция. Когда дела идут хуже ожидаемого, принято искать виноватого. Чаще всего эта почётная обязанность достаётся маркетологу.

Продажи падают? Плохо работает реклама. Продажи стоят на месте? Нужно срочно менять стратегию продвижения. Конкуренты растут быстрее? Очевидно, у них более талантливое агентство.

В какой-то момент собственник собирает совещание и произносит историческую фразу: «Нам нужно больше лидов».

Её обычно сопровождает такое выражение лица, словно где-то существует оптовый склад покупателей, а маркетолог по халатности забыл оформить туда пропуск.

Дальше всё развивается по знакомому сценарию. Увеличивается рекламный бюджет, разрабатываются новые предложения, подрядчики демонстрируют графики и обещают рост конверсии. Сейчас к этому добавился искусственный интеллект, благодаря которому производство рекламных материалов можно поставить практически на поток.

Проходит несколько месяцев. Желаемого результата нет. Собственник разочарован, маркетолог виноват, начинается поиск следующего специалиста.

При этом главный вопрос остаётся без ответа: что, собственно, мешает компании расти?

Почему руководителю выгодно ошибаться

Начнём с неприятного.

Собственник бизнеса зачастую оказывается главным источником собственных управленческих проблем. Причём чем успешнее его прошлое, тем сложнее ему это признать.

Здесь работает вполне понятный психологический механизм. Человек, который однажды построил успешную компанию, склонен доверять своему способу мышления. Его решения приносили деньги, сотрудники выполняли распоряжения, конкуренты оставались позади. Со временем личный опыт превращается в систему убеждений, а та приобретает статус почти непреложной истины.

Но рынок меняется, и вчерашние правильные решения постепенно начинают приносить неправильные результаты.

Собственнику, конечно, проще объяснить происходящее внешними обстоятельствами: снизился спрос, изменились покупатели, появились агрессивные конкуренты, сотрудники стали хуже работать.

Всё это действительно может происходить. Но бывает, что рынок давно сообщает компании о необходимости перемен, а руководитель продолжает защищать привычную картину мира.

Особенно опасно, когда его личные убеждения начинают восприниматься коллективом как объективные данные.

Представим директора, который уверен: покупатели выбирают исключительно по цене. Он требует скидок, распродаж и агрессивной рекламы. Между тем клиенты уходят к более дорогим конкурентам, поскольку те соблюдают сроки, выполняют обещания и нормально отвечают на телефонные звонки.

Исследовать эти причины руководителю не хочется. Он уже знает, что людям нужно дешевле.

И вся компания начинает усердно решать проблему, которую придумал один человек.

Первое место. А зачем?

Отдельного разговора заслуживают предпринимательские амбиции.

«Мы должны стать первыми в своей отрасли», заявляет собственник. Звучит прекрасно, особенно на стратегической сессии, когда все сидят перед большим экраном, пьют кофе и ещё ничего не посчитали.

Однако первое место само по себе удивительно мало говорит о качестве бизнеса.

Представим две компании, работающие на одном рынке. Первая лидирует по обороту, зарабатывая 200 миллионов рублей в год при операционной рентабельности 7%. Вторая заметно скромнее: оборот 160 миллионов, зато рентабельность 18%.

Получается, что первая компания зарабатывает 14 миллионов операционной прибыли, вторая почти 29 миллионов. Цифры, разумеется, условные, но арифметика вполне жизненная.

Теперь добавим к этой картине управленческую нагрузку. Лидеру необходимо поддерживать большую инфраструктуру, обслуживать больше клиентов, содержать многочисленный штат, постоянно защищаться от конкурентов и финансировать дальнейшее расширение.

Вторая компания может занимать устойчивую нишу, работать с более прибыльной аудиторией и позволять себе гораздо большую свободу решений.

Разумеется, возможна и обратная ситуация. Лидерство даёт эффект масштаба, преимущества в закупках, доступ к капиталу и возможность диктовать условия рынку.

Вопрос в другом: зачем именно вашему бизнесу первое место и какую экономическую выгоду оно должно принести?

Ради чего вы собираетесь расширять производство, открывать филиалы, нанимать новых руководителей и увеличивать долговую нагрузку? Как это повлияет на прибыль, устойчивость компании и вашу собственную жизнь?

Я встречал предпринимателей, которые постоянно расширяли бизнес, но по мере роста всё больше напоминали сотрудников собственной компании. Причём сотрудников с ненормированным рабочим днём и весьма сомнительными социальными гарантиями.

Иногда за стремлением к лидерству скрывается вполне рациональный расчёт. Иногда азарт. Иногда желание доказать окружающим собственную состоятельность.

Последнее обходится особенно дорого, если расчёты ведутся за счёт компании.

Второе место может оказаться превосходной стратегической позицией, если оно выбрано сознательно. Если собственник понимает экономику, перспективы, ограничения и преимущества своего положения.

А вот привычка объявлять любое достигнутое положение оптимальным уже относится к области психологической самозащиты.

Маркетинг не обязан лечить все болезни бизнеса

Допустим, компания получает 300 обращений потенциальных покупателей в месяц. В реальные сделки превращаются 4%, то есть 12 клиентов.

Руководитель ставит задачу увеличить количество заявок вдвое. Маркетолог рассчитывает бюджет, готовит рекламу, запускает новые кампании.

Но если разобраться, почему компания теряет остальные 288 обращений, можно обнаружить довольно любопытные вещи.

Например, менеджеры отвечают на сообщения через сутки, плохо разбираются в продукции, отправляют клиентам совершенно одинаковые коммерческие предложения и забывают перезванивать после первого разговора.

Что произойдёт, если благодаря управленческим изменениям конверсия из обращения в продажу вырастет с 4% до 8%? При прежних 300 заявках компания получит 24 сделки. Вдвое больше, причём без обязательного увеличения расходов на привлечение.

Конечно, это упрощённая модель. В реальности придётся учитывать качество лидов, маржинальность продаж, пропускную способность компании и множество других факторов.

Но мне важно показать другое.

Иногда самый эффективный маркетинговый инструмент находится в кабинете руководителя отдела продаж. А иногда и в кабинете генерального директора.

Здесь начинается зона ответственности собственника.

Маркетинг способен формировать спрос, объяснять ценность продукта, привлекать покупателей и влиять на их решение. Но если компания систематически нарушает обещания, имеет слабый продукт или теряет клиентов из-за внутренних процессов, рекламные вложения будут лишь увеличивать стоимость управленческих ошибок.

Причём ситуация может выглядеть вполне благополучно. Реклама работает, количество заявок растёт, отчёты радуют глаз. До тех пор, пока кто-нибудь не сопоставит расходы на привлечение с реальной прибылью.

К сожалению, такое сопоставление иногда происходит с большим опозданием.

Мышление, управление, технологии

В своей практике я рассматриваю развитие бизнеса через три взаимосвязанных элемента: мышление, управление и технологии.

Мне представляется, что именно в их сочетании скрывается значительная часть возможностей и ограничений современной компании.

Мышление определяет, насколько правильно руководитель понимает происходящее.

Умеет ли он отличать факты от собственных предположений? Готов ли изменить мнение, когда появляются новые данные? Способен ли признать, что покупатель воспринимает продукт иначе, чем его создатель?

Последний вопрос особенно интересен.

Предприниматель может искренне любить своё производство, гордиться качеством оборудования и перечислять технические характеристики продукции с выражением человека, рассказывающего о собственных детях.

Покупателю при этом нужна одна простая вещь: чтобы изделие решало его проблему.

Эту разницу между представлением производителя и мотивами покупателя приходится понимать. Иначе компания будет годами рекламировать достоинства, за которые никто не собирается платить.

Управление определяет, способна ли компания превратить правильное понимание в результат.

Даже самая точная стратегия бессильна, если между подразделениями отсутствует взаимодействие, сотрудники получают противоречивые распоряжения, а ключевые решения неделями ждут согласования у собственника.

Руководители часто жалуются на отсутствие инициативы, одновременно выстраивая систему, в которой любое самостоятельное действие сотрудника может закончиться неприятностями.

В таких условиях удивляться пассивности коллектива довольно странно. Люди просто научились правилам игры.

Управление проявляется в распределении ответственности, качестве решений, организации процессов и способности компании работать без постоянного ручного вмешательства.

Технологии определяют, насколько эффективно организация использует свои возможности.

Сегодня этот элемент приобрёл особенное значение благодаря искусственному интеллекту.

Нейросети позволяют автоматизировать огромное количество операций, анализировать массивы информации, сокращать издержки и существенно увеличивать производительность труда. Я сам занимаюсь внедрением этих решений и вижу их практическую ценность.

Но именно здесь возникает опасная иллюзия.

Руководителю кажется, что новый инструмент способен исправить недостатки существующей системы. Достаточно внедрить CRM, установить интеллектуального помощника или автоматизировать продажи.

Однако если менеджеры плохо понимают потребности покупателей, автоматизация лишь ускорит распространение плохих коммерческих предложений.

Если компания неправильно определяет свою целевую аудиторию, искусственный интеллект поможет производить больше рекламы для неподходящих людей.

А если руководитель принимает решения на основе ошибочных предположений, даже самый совершенный аналитический инструмент рискует стать дорогим способом убедительно оформлять заблуждения.

Поэтому при обсуждении внедрения технологий я всегда интересуюсь управленческой задачей, которую они должны решить.

И довольно часто выясняется, что сначала полезно изменить саму организацию работы.

Что собственник должен знать о собственной компании

Попробуйте провести небольшой эксперимент.

Попросите руководителей маркетинга, продаж, производства и финансов независимо друг от друга ответить на три вопроса.

Почему клиенты выбирают вашу компанию? Почему они уходят к конкурентам? Что сегодня сильнее всего ограничивает рост бизнеса?

Затем сравните ответы.

В некоторых организациях вы получите такое разнообразие картин мира, словно опрашивали представителей совершенно разных компаний.

Маркетолог будет говорить о недостаточной узнаваемости, продавец о высоких ценах, производственник о плохом планировании, финансист о дебиторской задолженности.

И каждый окажется по-своему прав.

Собственнику предстоит задача гораздо сложнее выбора рекламного подрядчика. Нужно разобраться, как все эти обстоятельства связаны между собой, найти действительные причины проблем и определить последовательность решений.

Для этого полезно периодически смотреть на бизнес глазами человека, который впервые оказался внутри компании и ещё не успел привыкнуть к её странностям.

Почему клиент должен ждать согласования простого вопроса три дня? Почему результативность отдела измеряют количеством звонков, хотя деньги компания получает за продажи? Почему продукт, который практически никто не покупает, продолжает выпускаться исключительно потому, что его когда-то придумал генеральный директор?

И наконец, почему люди, хорошо знающие о существующих проблемах, предпочитают молчать?

Последний вопрос заслуживает особенного внимания.

В компаниях с жёсткой управленческой культурой информация постепенно приобретает свойства хорошего коньяка: чем ближе к кабинету руководителя, тем тщательнее её фильтруют.

В какой-то момент собственник начинает получать исключительно приятные новости.

А потом совершенно неожиданно обнаруживает совершенно ожидаемые проблемы.

За что на самом деле отвечает собственник

Среди предпринимателей популярна мысль, что руководитель должен заниматься стратегией и делегировать операционную деятельность.

В целом идея здравая. Но у неё есть одно существенное условие: в компании должна существовать система, которой вообще возможно делегировать полномочия.

Делегирование само по себе не создаёт компетентных руководителей, прозрачных процессов и понятных правил принятия решений.

И уж тем более не избавляет собственника от ответственности за выбор направления развития.

Можно нанять прекрасного директора по маркетингу, сильного коммерческого директора и дорогое консалтинговое агентство. Однако окончательные решения о продукте, инвестициях, распределении ресурсов и допустимом уровне риска всё равно останутся в компетенции собственника.

Именно поэтому я с осторожностью отношусь к обещаниям консультантов гарантированно увеличить продажи или вывести компанию в лидеры рынка.

Даже при идеальной работе специалистов результат зависит от множества обстоятельств, включая действия конкурентов, изменения спроса и готовность самого руководителя принимать сложные решения.

Хороший консультант способен обнаружить ограничения, предложить варианты действий, оценить риски и помочь компании организовать изменения.

Но купить чужую компетентность гораздо проще, чем научиться пользоваться её результатами.

Особенно если рекомендации затрагивают привычные способы управления.

Опасность получить именно то, что просили

Представим, что собственнику всё-таки удалось добиться желаемого. Компания стала крупнейшей в своём сегменте, оборот вырос, штат увеличился, конкуренты остались позади.

Теперь возникает следующий вопрос: что произошло с самим бизнесом?

Сохранилась ли прибыльность? Улучшилось ли качество продукта? Стало ли проще управлять компанией? Есть ли у неё финансовый запас прочности? Способна ли она выдержать падение спроса?

И самый важный вопрос: соответствует ли получившаяся компания тому, ради чего предприниматель когда-то начинал своё дело?

Вполне возможно, что ответ окажется положительным. Значит, стратегия сработала.

Но бывает иначе. Компания растёт, а её устойчивость снижается. Управление усложняется, прибыль растворяется в накладных расходах, собственник всё сильнее зависит от собственного присутствия.

Формально поставленная цель достигнута.

Фактически предприниматель приобрёл себе новую работу. Очень большую, дорогую и чрезвычайно нервную.

Собственно, поэтому я считаю, что стратегическое планирование должно начинаться с понимания желаемого состояния бизнеса и его собственника.

Какую компанию вы хотите построить? Какая прибыль вас устроит? Сколько времени вы готовы посвящать управлению? Какой уровень риска считаете приемлемым? Что должно измениться в жизни ваших сотрудников и клиентов?

Когда ответы становятся понятными, гораздо проще оценивать необходимость очередной рекламной кампании, найма сотрудников или внедрения искусственного интеллекта.

У каждого инструмента появляется конкретное назначение.

Вместо заключения

Я глубоко уважаю предпринимательскую амбицию. Именно благодаря ей появляются новые производства, рабочие места, технологии и продукты. Желание сделать больше, лучше и быстрее заслуживает поддержки.

Однако амбиция требует интеллектуальной дисциплины.

Руководителю приходится постоянно проверять собственные убеждения, учитывать ограничения компании и принимать решения, последствия которых могут проявиться спустя годы.

Именно способность критически относиться к своим представлениям я считаю одним из важнейших качеств современного предпринимателя.

Можно ошибиться с рекламным каналом, нанять неподходящего специалиста или выбрать неудачную технологию. Все эти ошибки имеют вполне конкретную цену.

Гораздо дороже обходится убеждение собственника в том, что он всегда прав.

Поэтому в следующий раз, когда вам захочется собрать маркетологов и потребовать удвоения продаж, попробуйте начать разговор с другого вопроса:

«Что в нашей компании мешает людям покупать у нас больше?»

Возможно, выяснится, что для роста действительно нужна новая реклама.

А возможно, придётся принимать решения, которые вы откладывали несколько лет.

Маркетологу в таком случае останется посочувствовать. Он-то рассчитывал просто настроить рекламный кабинет.

Александр Алферьев, руководитель Агентства корпоративных коммуникаций, эксперт по маркетинговым стратегиям и внедрению искусственного интеллекта.