Как я перестал терять деньги из-за неправильного ассортимента и цен на маркетплейсах

Когда мы только начали масштабировать продажи на маркетплейсах, я был уверен: чем шире ассортимент и чем ниже цена — тем выше выручка. Логика казалась железной: больше товаров — больше покупателей, ниже цена — выше конверсия.

Реальность оказалась другой. Через год мы поняли, что часть ассортимента просто «мертвым грузом» лежит на складах, замораживая сотни тысяч рублей, а снижение цен иногда приводило к падению маржи почти до нуля.

В первый год мы вывели на маркетплейсы 128 SKU. Из них активно продавалось не больше 40%, а остальные:

1. либо не находили своего покупателя;
2. либо приносили минимальную прибыль;
3. либо продавались только через уценки, «съедавшие» весь заработок.

Ошибки, которые мы допустили

1. Расширение ради расширения. Мы добавляли новые позиции без предварительного анализа спроса. Иногда мы вводили товар только потому, что «такой есть у конкурента». В итоге в ассортименте накопилось 60+ низкооборачиваемых SKU.

2. Ценовые войны. Мы пытались выигрывать «в лоб», снижали цену ниже конкурентов. В короткой перспективе это увеличивало заказы, но в долгой сокращало маржу до 3–5% и делало продажи бессмысленными.

3. Отсутствие приоритетов. Вся продукция продавалась «одним потоком», без выделения флагманов и товаров-дополнений. Мы тратили одинаковое внимание на все SKU, вместо того чтобы концентрироваться на тех, что реально двигают прибыль.

4. Игнор сезонности. Мы закупали зимние позиции большими партиями, но не всегда успевали их распродать. В марте приходилось делать уценки до 50%, чтобы хоть как-то освободить склад.

5. Нерегулярный пересмотр цен. Цены менялись только при резком падении продаж. Мы не отслеживали ежедневные изменения у конкурентов и часто упускали возможности поднять цену без потери спроса.

Как мы перестроили стратегию

Первым делом мы провели ABC-анализ всего ассортимента:

1. Группа A (20% позиций): 80% выручки.
2. Группа B (30% позиций): стабильные, но не топовые продажи.
3. Группа C (50% позиций): низкая оборачиваемость и минимальная прибыль.

Результаты были шокирующими: половина товаров практически не приносила денег, но занимала склад и рекламный бюджет.

Товары из группы C мы либо вывели с маркетплейсов, либо перевели на минимальные остатки.

Дальше мы начали использовать MPSTATS для мониторинга цен конкурентов и динамики спроса. Один из кейсов: по популярной кухонной утвари мы продавали в среднем на 8% дешевле рынка, но продажи не были выше. После обновления фото, описания и поднятия цены до среднего уровня, продажи выросли на 12%, а маржа на 6 п.п.

Пример с реальными цифрами

До изменений:

1. Количество SKU: 128
2. Доля товаров с оборачиваемостью выше 10 продаж/неделю: 34%
3. Средняя маржа: 18%
4. Замороженный капитал в остатках: 1 050 000 ₽

После оптимизации (через 4 месяца):

1. Количество SKU: 82
2. Доля товаров с оборачиваемостью выше 10 продаж/неделю: 61%
3. Средняя маржа: 25%
4. Замороженный капитал: 420 000 ₽

Что мы внедрили

1. Регулярная аналитика. Раз в месяц мы проводим пересмотр SKU. Если товар 3 месяца подряд продается хуже средней позиции в своей категории, он идет на сокращение остатков или вывод.
2. Ценообразование на основе данных. Мы смотрим не только на минимальную цену конкурентов, но и на весь диапазон цен в нише. Это помогает ставить оптимальную цену, а не всегда минимальную.
3. Сезонная матрица. Мы составили график поставок под каждый сезон, чтобы не закупать излишки заранее. Например, летние товары начинаем отгружать в марте–апреле, а зимние в августе–сентябре.
4. Тестирование новинок малыми партиями. Вместо того чтобы сразу отгружать 1000 штук нового товара, мы начинаем с 100–200 единиц и смотрим на реакцию рынка.
5. Улучшение карточек и фото. Даже при том же товаре продажи могут вырасти, если карточка соответствует ожиданиям аудитории.

Итоги за год

1. Чистая прибыль выросла на 21%.
2. Доля низкооборачиваемых позиций снизилась с 50% до 17%.
3. Средняя маржа увеличилась с 18% до 25%.
4. Оборачиваемость остатков ускорилась почти в 2 раза.
5. Освободили склад на 35%, что снизило расходы на хранение.

5 принципов, которые мы соблюдаем сейчас

1. Ассортимент под контролем, каждая позиция должна обосновывать своё место на складе.
2. Цены это стратегия, а не реакция на падение продаж.
3. Сезонность в основе закупок.
4. Фокус на флагманах, 20% позиций дают 80% результата.
5. Данные решают, еженедельный мониторинг через MPSTATS и собственные отчеты.

Если бы мы начали с этой системы год назад, прибыльность была бы выше минимум на 25–30% уже в первом полугодии. Неправильный ассортимент и ценовая политика — это тихий убийца прибыли, но при регулярной аналитике они превращаются в мощный инструмент роста.