Когда мы только начинали продавать на маркетплейсах, казалось, что ключ к успеху это ассортимент. Чем больше товаров, тем выше продажи. Мы добавляли десятки новых позиций ежемесячно: новые цвета, размеры, модели, упаковки. В какой-то момент в каталоге оказалось более 600 SKU. Но чем шире становился ассортимент, тем труднее было управлять. Рекламный бюджет распылялся, аналитика усложнялась, а прибыль, наоборот, начала проседать.
На бумаге всё выглядело впечатляюще: рост продаж на 26% за полгода.На деле снижение маржи на 15% и полки складов, забитые товарами, которые не двигались неделями.
Поворотный момент наступил, когда мы впервые посчитали, сколько стоит нам «держать» один SKU. Оказалось, что 35% товаров приносят меньше 5% прибыли, а часть из них вовсе убыточны из-за логистики и комиссии маркетплейсов. Мы продавали, чтобы продавать, не чтобы зарабатывать.
Именно тогда мы решили провести “инвентаризацию эффективности”. Не просто убрать слабые товары, а понять, какие позиции действительно двигают бизнес.
Мы начали с аналитики. Подключили данные из MPSTATS и других сервисов, чтобы увидеть картину в сравнении с рынком. Смотрели динамику продаж по топ-10 продавцов, анализировали, какие категории растут, а какие теряют позиции. И неожиданно поняли: часть товаров, на которые мы делали ставку, давно не в тренде.
Следующим шагом стало разделение ассортимента. Мы не использовали формулы или громоздкие модели просто разделили всё на три группы:
Параллельно мы перестроили маркетинг. Рекламные кампании стали узконаправленными: мы убрали “балласт” из рекламных кабинетов, и бюджет наконец начал работать на лидеров продаж. Пришлось пересмотреть и подход к складам: часть товаров мы убрали с FBO, оставив только то, что продаётся стабильно.
Поначалу команда скептически отнеслась к идее “сокращать, чтобы расти”. Но уже через два месяца цифры заговорили сами за себя. Оборот упал всего на 4%, зато прибыль выросла на 17%. Количество возвратов сократилось, логистика стала проще, а отчёт в Повер Би впервые показал чистую, без «шума», структуру выручки.
Через полгода мы убрали 180 позиций и не потеряли ни одного клиента. Наоборот продажи на товарах-лидерах выросли, а средний чек увеличился на 12%.
Не убрать лишнее, а удержаться от соблазна снова расширить линейку. На маркетплейсах легко поддаться иллюзии, что новое SKU это новая возможность. Но теперь у нас работает другое правило: если товар не окупает себя за 60 дней, он уходит из каталога.
Сокращение ассортимента дало нам фокус. Команда закупок перестала гоняться за новинками, маркетологи за рекламными ставками “на всё подряд”. Каждый отдел теперь видит, на что работает, и зачем.
Инструменты аналитики стали не просто цифрами в отчётах, а фильтром здравого смысла. Они помогают быстро отсеивать эмоции и принимать решения, основанные на данных.
Иногда, чтобы заработать больше, нужно просто убрать лишнее. Ассортимент перестал быть показателем амбиций, а стал показателем эффективности. Теперь в нашем каталоге меньше товаров, зато каждый из них работает на бренд и прибыль. И, пожалуй, это главный урок, который может вынести любой продавец на маркетплейсе: расти можно не только добавляя, но и сокращая.