Как агентству перестать быть руками и начать зарабатывать на партнёрстве?
Рынок ивента слишком долго жил в логике «возьмём проект, а дальше разберёмся».
Бюджет есть. Бренд красивый. Тендер интересный. Можно собрать презентацию, накинуть вау-идей, красиво защититься и потом уже на реализации понять, во что мы вообще вписались.
В новом выпуске подкаста «Ивент Кухня» я поговорил с Екатериной Черноножкиной и Анной Григорьевой из агентства EVERGREEN solutions – про стратегическое партнёрство, удалённую команду, фрилансеров, креатив, героизм и риск-менеджмент.
Но для меня этот разговор оказался не про конкретное агентство. Он про более жёсткую вещь: агентский бизнес начинается не с креатива, а с выбора.
После этого текста ты сможешь посмотреть на свой newbiz, как на систему фильтров: кого брать, кому отказывать, где можно рискнуть, а где проект съест маржу, команду и нервы.
Этот материал – мои выводы и наблюдения по мотивам разговора. Для аудиалов в конце оставлю ссылку на выпуск.
Главная мысль выпуска
Стратегическое партнёрство начинается не тогда, когда агентство красиво называет себя партнёром в презентации. Оно начинается в моменте, когда агентство выбирает не каждого клиента, собирает команду под задачу, говорит с бизнесом на языке целей, честно считает риски и не продаёт креатив ради собственного эго.
Клиентский фильтр важнее красивой воронки продаж
Мне кажется, у агентского рынка есть одна опасная привычка: мы слишком часто называем продажами то, что на самом деле является соглашением на будущую боль.
Пришёл клиент. Есть бюджет. Нужно мероприятие. Сроки сложные, бриф мутный, ЛПР – лицо, принимающее решение – не определён, внутри у клиента пять разных центров влияния. Но агентство всё равно идёт в тендер, потому что «ну а что, деньги же нужны».
Проблема в том, что деньги на входе и деньги на выходе – это разные деньги.
На входе ты видишь бюджет. На выходе можешь получить бесконечные правки, размытый фокус, конфликтующих стейкхолдеров, убитую команду и проект, который формально реализован, но экономически оказался сомнительным.
Для меня здесь важен тезис: портрет клиента – это не маркетинговое упражнение, а инструмент защиты маржи.
Если агентство не знает, с кем оно не хочет работать, оно рано или поздно начинает работать со всеми. А «все» – это не рынок. Это хаос.
Я бы смотрел на клиента не только через бренд, бюджет и масштаб. Я бы задавал другие вопросы.
Есть ли у клиента регулярная событийная задача? Есть ли поток мероприятий, где агентство реально может стать внешней опорой? Понимает ли клиент, что агентство – это не «руки», а мозг, структура и ответственность? Есть ли внутри компании человек, который способен принимать решения, а не просто пересылать комментарии из пяти чатов?
Сцена из разговора, которая хорошо это заземляет: агентство заранее сформулировало, с кем хочет работать и какие проекты не хочет делать. Не потому, что «зажрались». А потому, что только так появляется ясность, где агентство готово вкладываться ресурсом, энергией, деньгами и экспертизой.
Моё мнение простое: плохой клиентский выбор почти всегда маскируется под хороший newbiz.
Сначала кажется, что ты выиграл проект. Потом выясняется, что ты продал команде бессонницу, себе – операционный пожар, а бизнесу – низкую рентабельность.
Проверка на реальность: посмотри на последние десять входящих запросов. Сколько из них ты оценивал не только по бюджету, но и по качеству будущих отношений? Если главный критерий – «есть деньги», у тебя не стратегия продаж, а кассовый голод.
Бриф без цели превращает агентство в курьера хотелок
В ивенте очень легко увлечься формой.
Фестиваль. Сцена. Хедлайнеры. Интерактивы. Фотозона. Мерч. Красивая презентация. Визуальный язык. Вау-момент.
Но если до всего этого не прозвучал вопрос «зачем мы это делаем?», агентство начинает производить не решение, а декор.
И это дорогая ошибка.
Я всё больше думаю, что сильный бриф должен начинаться не с описания мероприятия, а с описания бизнес-напряжения.
Что сейчас происходит с брендом? Что происходит с продажами? Что происходит с вовлечённостью? Что происходит с сотрудниками? Что изменилось на рынке? Где боль? Где точка А? Что должно измениться после события?
Если клиент не может ответить на эти вопросы, агентство всё равно должно их задать. И не один раз.
Потому что «хотим повысить лояльность» – это не цель. Это туман.
«Нужно поднять вовлечённость сотрудников после сложного периода», «нужно усилить продажи на определённую сумму», «нужно собрать партнёров вокруг новой стратегии», «нужно вернуть доверие аудитории» – это уже разговор.
В разговоре прозвучала важная мысль: бриф хорошо начинать с данных. Отчёты маркетинга, продажи, внутренняя ситуация, текучесть, прошлые отзывы, ожидания сотрудников, актуальность стратегии у руководства.
Это не бюрократия. Это топливо для креатива.
Моё мнение: креатив без данных почти всегда уходит в личный вкус.
А личный вкус – слабая основа для бизнес-решения. Сегодня кому-то нравятся единороги, завтра бабочки, послезавтра слоны на красном фоне. Агентство начинает угадывать настроение, а не решать задачу.
Проверка на реальность: открой последнюю презентацию, которую ты отправлял клиенту. С чего она начинается – с идеи или с предпосылок? Если первая содержательная страница сразу показывает концепцию, есть риск, что ты продаёшь не решение, а красивую картинку.
Один ЛПР экономит больше денег, чем кажется
Есть типичная точка поломки между клиентом и агентством: у проекта нет одного главного человека.
Формально рабочая группа есть. В чате пять человек. Все вовлечены. Все что-то комментируют. Бренд, маркетинг, внутриком, PR, руководитель направления, ещё кто-то «просто посмотрит».
На старте это выглядит как коллективная экспертиза.
В реализации это часто превращается в письмо в Простоквашино.
Один человек согласовал. Второй не видел. Третий вернулся через два дня и отменил то, что уже переделали. Четвёртый принёс комментарий руководителя, который через три минуты передумал. Пятый добавил новую вводную, не связанную с задачей.
Деньги начинают утекать не в момент монтажа. Они начинают утекать в моменте, когда решение перестаёт быть решением.
Для агентства это особенно опасно, потому что хаос клиента почти всегда оплачивается временем команды агентства.
Ты можешь заложить продакшен. Можешь заложить площадку. Можешь заложить подрядчиков. Но если не заложил стоимость клиентской дискоммуникации, она съест маржу тихо и без предупреждения.
Моё мнение: наличие одного ЛПР – это не пожелание, а условие нормального процесса.
Да, этот человек может собирать мнения внутри. Может советоваться. Может приносить обратную связь от разных подразделений. Но финальное решение должно быть у одного человека.
Иначе агентство работает не с клиентом, а с внутренним конфликтом клиента.
Проверка на реальность: если после каждого созвона ты не понимаешь, чьё слово финальное, проект уже в зоне риска. Даже если все улыбаются, дедлайны пока не горят и презентация всем «в целом нравится».
Креатив начинается не с вау, а с близости к бренду
Есть иллюзия, что сильный креатив – это когда агентство каждый раз приносит что-то радикально новое.
Я бы сказал иначе.
Сильный креатив – это когда агентство настолько понимает бренд, его контекст, аудиторию, ограничения, историю, внутренние KPI и текущую ситуацию, что может предложить не первое очевидное решение, а точное.
Это большая разница.
Первое очевидное решение почти всегда лежит на поверхности. Если футбольный клуб – значит ворота, мяч, фан-зона. Если авиакомпания – значит стюардессы, облака, посадочный талон. Если IT – значит пиксели, код, неон и «будущее уже здесь».
Это не креатив. Это первая полка.
Чтобы уйти глубже, нужно не просто «посмотреть референсы». Нужно жить в контексте клиента. Делать с ним не один проект, а серию. Понимать, что уже было. Что аудитория видела. Какие решения устали. Какие смыслы реально важны. Где бренд может рискнуть, а где не имеет права.
В разговоре был сильный пример с проектом для футбольного клуба «Зенит»: открытая тренировка на Дворцовой площади, профессиональное футбольное поле под окнами Эрмитажа, спортивно-развлекательный фестиваль, бесплатный вход, хедлайнеры, автограф-сессия, разные аудитории – от семей с детьми до болельщиков.
Для меня в этом кейсе важен не масштаб сам по себе.
Важна логика подготовки.
На этапе тендера предложение прорабатывалось так, будто это уже рабочая презентация и техническое задание к действию. Не «выиграем – потом доработаем». А сразу – в размер, в логистику, в ограничения площадки, в риск дорогих ошибок.
Вот это и есть разница между креативом как фантазией и креативом как инженерией.
Моё мнение: клиенту не нужен креатив, который показывает, насколько агентство умное. Клиенту нужен креатив, который решает его задачу и выдерживает реальность.
Реальность – это сроки. Согласования. Площадка. Погода. Безопасность. Репутация. Поток людей. Деньги. Статус места. Стоимость ошибки.
Проверка на реальность: если концепцию невозможно объяснить через вводные, инсайты, задачу и ограничения, она может быть красивой, но слабой. Хорошая идея должна «дзынькать», но после этого она ещё должна выдерживать Excel, план площадки и здравый смысл.
Удалённая команда работает не из-за свободы, а из-за процессов
Удалёнку часто обсуждают слишком поверхностно.
Одни говорят: «Офис умер, все должны работать откуда хотят». Другие: «Без офиса нет культуры, люди расползаются, контроль теряется».
Мне кажется, оба лагеря упрощают.
Офис сам по себе не создаёт культуру. Но и удалёнка сама по себе не создаёт свободу.
Культура появляется не в стенах. Она появляется в том, как устроены роли, процессы, ответственность, коммуникация и подбор людей.
В этом разговоре меня зацепила управленческая конструкция: удалённая команда, понятное разделение управленческой и продуктовой линий, проектные юниты, сильный взрослый проджект и младший проджект рядом, фрилансеры внутри системы, работа через Битрикс, понятный пул людей, которых знают годами.
Это не романтика «мы все из разных городов и нам классно».
Это операционная модель.
Особенно важна мысль про подбор людей под проект, а не просто по принципу свободной загрузки. В агентствах часто происходит наоборот: кто свободен, тот и берёт. А потом выясняется, что человек не подходит под формат, клиента, сложность, масштаб или уровень неопределённости.
Так рождается дорогой хаос.
Моё мнение: сильное агентство – это не то, где все специалисты сидят внутри штата.
Сильное агентство – это то, которое умеет быстро собрать точную команду под задачу и не боится подключить внешнего сильного человека, если это снижает риск проекта.
Да, такой человек может стоить дороже. Но иногда дорогой фрилансер – это не лишняя трата. Это страховка от провала, обучение внутренней команды и покупка спокойствия.
В разговоре прозвучала очень точная логика: если есть проверенный специалист с большим опытом именно в нужном формате, лучше подключить его и снизить контроль, чем экономить из страха потратить деньги.
Для меня это взрослая позиция.
Проверка на реальность: посмотри, как ты назначаешь людей на проект. Первый вопрос у тебя «кто свободен?» или «кто лучше всего подходит под эту задачу?» Если первый – качество результата зависит не от системы, а от календаря.
Бережность к людям не отменяет взрослую ответственность
Ивент-индустрия любит две крайности.
Первая – романтизировать героизм. Не спали трое суток, ели на бегу, спасали проект, вывезли невозможное. Красиво звучит в кулуарах, но плохо масштабируется как система.
Вторая – говорить только про бережность. Не перегружать, не давить, уважать границы, не токсичить. Это правильно, но тоже может стать удобной ширмой, если за ней исчезает ответственность.
Мне близка третья логика.
Нормальная система должна быть основной. Героизм – исключением. Но если исключение случилось, команда должна понимать, зачем она напрягается, где конец этого периода и как потом будет восстановление.
В разговоре был конкретный эпизод: период высокой нагрузки, связанный с активностями вокруг чемпионства «Зенита», закончился ночью, команда работала в тяжёлом режиме, а после завершения люди могли взять паузу, выдохнуть, уехать, поспать, восстановиться.
Вот здесь важен баланс.
Плохой героизм – это когда человек сам создал проблему, сам сорвал сроки, сам устроил пожар, потом сам его потушил и ждёт медаль.
Нормальный героизм – это когда внешние обстоятельства резко меняются, бренд живой, задача объективно сложная, и команда на короткой дистанции включает взрослый режим.
Разница огромная.
Первый тип героизма разрушает бизнес. Второй иногда спасает проект.
Моё мнение: руководитель не должен строить агентство на постоянном подвиге. Постоянный подвиг – это просто плохо настроенный процесс.
Но и обещать команде, что в ивенте никогда не будет жёстких периодов, – нечестно. Будут. Вопрос не в том, будут ли авралы. Вопрос в том, как часто они повторяются, по чьей вине возникают и что происходит после.
Проверка на реальность: если у тебя каждый месяц «уникальная ситуация», «так совпало», «в этот раз потерпим», «после проекта выдохнем» – это уже не героизм. Это операционная норма, которая притворяется исключением.
Риск-менеджмент начинается с честного вопроса: сколько мы можем потерять
В агентском бизнесе есть неприятная зона, о которой редко говорят публично: иногда агентство сознательно идёт в риск.
Не потому, что не понимает. А потому, что проект красивый, деньги нужны, рекомендация тёплая, бренд интересный, команда хочет попробовать.
Сам по себе риск не проблема.
Проблема – когда риск не назван и не посчитан.
Мне очень близка логика: прежде чем вписываться, нужно проговорить, на какой риск мы идём и какую сумму можем потерять. Что будет, если клиент задержит оплату? Что будет, если проект окажется менее маржинальным? Что будет, если мы останемся без части денег? Что мы получим даже в худшем сценарии – кейс, опыт, контакт, рынок, репутацию?
Это трезвый разговор.
Без розовых пони. Без «ну как-нибудь». Без надежды, что хороший проект сам себя спасёт.
Моё мнение: риск-менеджмент для клиента агентства умеют делать лучше, чем риск-менеджмент для себя.
Мы думаем о безопасности гостей, погоде, площадке, подрядчиках, логистике, монтаже, репутации бренда. Но иногда забываем так же честно посмотреть на собственный бизнес.
А там тоже есть риски: кассовый разрыв, перегруз команды, неоплаченная работа, слабый договор, плохой клиентский процесс, зависимость от одного крупного проекта, неучтённая сложность.
Проверка на реальность: перед новым проектом задай себе один неприятный вопрос: «Сколько мы можем потерять в деньгах, времени и людях, если всё пойдёт плохо?» Если ответа нет, ты не управляешь риском. Ты просто надеешься.
Как выглядит адекватный процесс, если агентство хочет быть партнёром
- На входе есть портрет клиента: какие проекты агентство берёт, какие не берёт и почему.
- Бриф начинается с цели, данных и бизнес-контекста, а не с пожеланий по формату.
- У клиента определён один ЛПР, который собирает мнения внутри, но принимает финальное решение.
- Концепция строится через вводные, инсайты, предпосылки и обоснование идеи.
- Креатив проверяется не только на «вау», но и на соответствие задаче, бюджету, площадке, срокам и рискам.
- Команда собирается под задачу, а не под свободную загрузку.
- Фрилансеры подключены в процесс как часть команды, а не как внешние руки на подхвате.
- Героизм допускается только как короткий режим на объективно сложном участке, а не как постоянная модель управления.
- Риски проговариваются до старта: сколько можем потерять, зачем идём, что получим даже в плохом сценарии.
- После проекта оценивается не только результат для клиента, но и экономика для агентства: маржа, нагрузка, качество процесса, желание продолжать.
Моя мораль: агентство становится стратегическим партнёром не тогда, когда начинает говорить умные слова про ДНК бренда, а тогда, когда учится выбирать. Выбирать клиентов. Выбирать задачи. Выбирать людей. Выбирать, где рисковать, а где отказаться. Выбирать систему вместо вечного подвига.
Этот текст особенно полезен собственникам агентств, руководителям проектов, newbiz-командам и всем, кто устал от тендерной мясорубки, но пока продолжает в неё добровольно заходить.
Послушай эпизод «Ивент Кухни» целиком – там больше живых деталей про партнёрство, креатив, удалённую команду, фрилансеров и цену агентского выбора.
