Иллюстрация

Однажды мне пришлось очень плотно погрузиться в вопрос экономической эффективности CRM-маркетинговых проектов. Мне давно была интересна эта тема и я решил совместить приятное с полезным - разобраться в этом и заодно написать дипломную работу для MBA. Начал выискивать по крупицам какие-то упоминания об исследованиях по этому вопросу и был поражен сумбуром и глубиной разночтений в подходах.

Отношение к мероприятиям, направленным на повышение лояльности потребителей, разнится в пределах от «CustomerRelationship ROI - an Investment Black Hole?» (Gary Cokins, SAS) до «Marketers believe that CRM delivers the best ROI… andadvertising the worst» (Marketing Trends Survey, The Chartered Institute of Marketing, London, 2009).

ASDA (вторая по величине сеть супермаркетов в Великобритании) потратила 5 лет и 50 млн. долларов на свою программу лояльности (ПЛ), прежде чем остановила ее, поняв, что ROI на выходе недостаточен для ее поддержания. В то же время ПЛ самой крупной сети Великобритании Tesco стала классикой, как наиболее продуманная, многогранная и эффективная ПЛ в ритейле.

Маркетинг отношений, как вы уже поняли из моих предыдущих статей, штука сложная и противоречивая, но тема эффективности CRM-проектов бьет все рекорды непознаваемости. Да, с этим нужно смириться - прямой эффект от мероприятий, влияющих на лояльность, на практике не вычисляем. Очень интересно было слушать представителей клубов лояльности в ритейле на одном из форумов. Сначала они радовались, что отмечают статистически достоверное превышение суммы среднего чека среди держателей клубных карт, а потом тихо и скромно добавляли, что не уверенны не попали ли их карты в руки и так самой лояльной или покупающей аудитории.

Теоретически замерить вклад программы лояльности можно. Нужно всего лишь взять две абсолютно одинаковых аудитории, с одинаковым спектром потребления, доходом, привычками, рекламным окружением и т.п. и одну из них вовлечь в ПЛ. А следом посмотреть, как изменятся продажи в этой группе по сравнению с контрольной.

Наверное, если очень сильно постараться, то можно. Проблема в равенстве условий. Я знаю примеры тестовых проектов, когда такая программа разворачивалась в одном регионе и на основании ее результатов принималось решение о ролл-ауте. Но я не уверен в равенстве ситуаций в российских регионах и, в особенности, в идентичности рекламного фона. После ввода ПЛ выросли продажи в сети заправок? А ничего, что к лончу программы завесили щитами весь город?

Вся проблема в многофакторной природе самой лояльности. Слишком от многих вещей она зависит. И что же остается в этой ситуации? Найти факторы, оказывающие наибольшее значение на результат, доступные для управления, и попытаться взять их под свой контроль. Вот об этом я и хочу порассуждать в ближайших статьях, взяв за основу основные причины неудач внедрения CRM-маркетинга.

Классификация CRM-маркетинговых активностей

Но сначала давайте определимся, какие проекты будем относить к категории CRM-маркетинговых. В маркетинге существует довольно обширный инструментарий, призванный установить отношения между покупателем и продавцом и создать условия, стимулирующие поддержание установленного контакта. Все они по сути своей являются программами поощрения или лояльности покупателя, отсюда и основополагающий принцип их действия - предоставление покупателю тех или иных выгод.

Напомню еще раз свое определение для таких активностей:

маркетинговые коммуникации, построенные на использовании уникальных знаний о существующих и потенциальных потребителях

Уникальные знания подразумевают их сбор и хранение, а "маркетинговые" - наличие стоящих маркетинговых (бизнес- или коммуникационных) целей. Это сочетание мы можем обнаружить в следующих активностях:

- Программы лояльности

- Брендированные и небрендированные digital-платформы

- NCP (national consumer promotion) и долгосрочные маркетинговые промоактивности

- Trade marketing (мотивационные программы)

- Мероприятия в сфере информационного CRM и DM (direct mail, email marketing, телемаркетинг)

- Social Media marketing

Кстати, все CRM-активности можно условно поделить на активационные и информационные. Я буду использовать эти термины. В активационных заложена в той или иной степени работа с рациональным компонентом лояльности - в них есть материальный стимулирующий компонент. Задача информационных - создать знание, улучшить отношение, повысить эмоциональную лояльность. Естественно, эти признаки могут сочетаться. Нас будут в большей времени интересовать именно активационные программы, как более затратные и подразумевающие расходы на бонусирование участников.

Для компаний, работающих с широкой аудиторией конечных потребителей, программы лояльности становятся единственной разумной альтернативой широкой массовой рекламе для стимулирования повторных обращений, при этом позволяя в определенной мере избежать ценовых войн и сохранить маржу. Интересно, что в западной литературе для таких программ применяется термин «маркетинговые кампании третьего поколения». Под первым поколением подразумевается массированная реклама, под вторым - скидки, подарки и спецусловия в точке продаж непосредственно при покупке.

Немного статистики

Мы все знаем и много раз читали такие статистические максимы, как:

Привлечение нового клиента в 5-10 раз дороже, чем удержание уже существующего.

или

Снижение оттока клиентов на 5% увеличивает прибыль на 25%

Вроде бы всем все понятно и все должны броситься удерживать и снижать. Однако та же статистика говорит о другом:

Большинство компаний теряет как минимум 50% своих клиентов каждые пять лет.

Хорошо помню, как директор по маркетингу одной крупной MLM-ной косметической компании рассказывал мне, что ежегодно их база прирастает на 15-20%. И одновременно примерно такое же количество клиентов перестает заказывать их товары. Тем самым обеспечивается постоянство. :) А если серьезно, то в этой ситуации прирост базы намного проще обеспечить за счет удержания, чем привлечения. А это уже прямая задача программы лояльности.

А вот вам другая цифра (по результатам отчета McKinsey): До 70% ПЛ не достигают поставленных целей.

В первую очередь экономических. Эффект от внедрения несопоставим с затратами. Что-то не так: или с постановкой целей, или с реализацией. А чаще и с тем и с другим. И эта цифра похожа на правду. Очень много программ лояльности закрывается в первые три года. Кстати, три года - это тот срок, по прошествии которого имеет смысл оценивать экономический эффект. Приготовьтесь к тому, что скорее всего первые год или два ваша программа будет иметь отрицательный ROI. Это логично, учитывая небольшой объем активной базы и высокие первоначальные затраты на создание инфраструктуры и продвижение.

Более того, CRM вообще плохо согласуется с краткосрочными финансовыми целями и не окупается быстро. Наибольшие финансовые выгоды приносят те проекты CRM, которые удерживают клиентов и поощряют их к расширению сотрудничества с компанией. Эти преимущества обычно начинают проявляться не раньше, чем через год или два. Тем компаниям, которые не видят в CRM долгосрочных выгод, лучше совсем отказаться от проекта, чем пытаться получить от него быструю отдачу.

Но как же быть, если вы не видите не то, что возврата на инвестиции, но и положительного тренда по вашим KPI, которые могли бы оправдать запуск CRM-проекта? Давайте попробуем доискаться до первопричины.

Основные причины неудач программ лояльности

Можно выделить две основные группы причин - коммуникационные и экономические. В первую попадают напрямую связанные с креативом и стратегией развития программы. Если ваша программа не меняется, не "живет", участники лишены открытий и приятных сюрпризов, то совершенно логично, что они потихоньку забывают о программе и перестают выполнять те действия, которых вы от них ждете. Максимальный срок "статичного состояния" для бонусной программы с каталогом призов и элементами эмоционального вовлечения - 2-3 месяца. Я наблюдал такую картину, когда была запущена FMCG программа лояльности с призами, рассчитанными в том числе на долгосрочное накопление. График числа регистрируемых POP-кодов выглядел так: в первые 2 недели - всплеск интереса, полуторамесячное плато и потом под горку вниз. Да, одного рационального подкрепления может не хватить. Основными причинами снижения интереса к ПЛ являются:

- непродуманная стратегия развития или ее отсутствие

- отсутствие эмоциональной составляющей

- низкая вовлеченность участников

- каталог призов не мотивирует

- редкие обновления

Но не креативная составляющая является темой нашей беседы, а экономическая. Так вот второй ключевой блок причин, по которым ПЛ признаются неэффективными и закрываются, можно назвать одним словом - "убыточность". То есть несоответствие регистрируемого эффекта и затрат на программу. Можно сказать, отрицательный ROI на проекте.

Как сделать программу лояльности убыточной?

В основе убыточности лежит довольно простая ошибка - несоответствие бонусного вознаграждения и ценности потребителя. Эта ошибка допускается на старте программы и является результатом неверно выбранной бонусной стратегии, неправильных расчетов экономических вводных и проработки бонусных условий. Иногда такая ошибка просто бросается в глаза. Вот такой пример я нашел однажды у одного американского эксперта по лояльности в его блоге.

Компания PanAm предложила 5000 бонусных миль за использование чартерного рейса Нью-Йорк-Бостон. Билет туда-обратно стоил 149$. Таким образом, потратив 298$, участник зарабатывал 20000 бонусных миль, необходимых для бесплатного билета на Гавайи стоимостью 800$. Автор взял всю семью и прокатился пару раз в Нью-Йорк и обратно и через какое-то время загорал на пляже Вайкики. К сожалению, повторить этот опыт не удалось, потому что компания обанкротилась.

Очень показательный пример, иллюстрирующий, что ПЛ вместо лояльности стимулируют вредное для компании поведение потребителей. Был ли автор лоялен к PanAm? Нет, это была лояльность к условиям программы, хотя по статистике ПЛ он прошел как лояльный потребитель, воспользовавшийся клубным предложением. Был ли он ценным покупателем? Нет, потому что принес компании убытки в размере 2000$.

Я обычно выделяю 4 ключевых ошибки, которые приводят к несоответствию ценности потребителя и бонусного вознаграждения в рамках программы лояльности.

Ошибка 1. Неприменимость активационного CRM инструментария в силу низкого share of wallet.

Все очень просто. Такая ситуация может возникнуть в том случае, если средний уровень потребления вашего продукта и связанная с этим ценность каждого отдельного клиента слишком невелики, чтобы вы могли себе позволить активационный CRM-маркетинг. Ведь это подразумевает определенные постоянные и переменные расходы в пересчете на каждого потребителя. А как они соотносятся с тем, что вы получите от этого потребителя, пусть даже лояльного? Меня однажды просили проконсультировать производителя средств по уходу за обувью на предмет создания программы лояльности для потребителей. Простые расчеты показали, что лояльный любитель своей обуви тратит на средства в среднем 25 рублей в месяц. Сколько из этого можно вернуть ему в качестве бонуса? Будет ли это адекватным стимулом? Попробуйте дать ответ на эти вопросы самостоятельно.

Ошибка 2. Высокий базовый уровень вознаграждения

Это ошибка бонусной стратегии. Вопрос в том, какая часть от розничной стоимости товара или услуги должна быть возвращена лояльному клиенту в виде бонуса. В реальности это очень жесткое и нелицеприятное балансирование между маркетинговой привлекательностью бонусной программы лояльности и операционной прибылью, получаемой с лояльного потребителя -"дойной коровы". Например, в стимулирующих промоакциях ограниченного срока действия типа "купи - сделай что-то - получи приз" redemption rate может достигать 30-50%. То есть, для достижения краткосрочных целей повышения продаж или вывода продукта на рынок производитель готов пожертвовать своей прибылью, да еще и доплатить покупателю.

Но это отдельная история, короткая и с огромным побочным коммуникационным эффектом, влияющим на продажи без затрат на подарки и на отсроченные продажи. А программа лояльности разрабатывается с прицелом на то, что все лояльные покупатели должны тем или иным образом подтверждать свои покупки и получать свои призы в течение длительного периода. Однако я нередко встречал такой же купеческий размах и при определении redemption rate для программ лояльности. А зарабатывать на лояльных мы не будем? Так что ли?

Ошибка 3. Неэффективная сегментация и поощрение неэффективных потребителей.

Вы никогда не задумывались над тем, а кто именно является целевой аудиторией программ лояльности? Самый распространенный и логичный ответ - "лояльные потребители". Вот здесь зарыта одна из главных финансовых ловушек программ лояльности. Бонусные программы применяются к лояльным потребителям - к тем, кто и так уже лоялен, к "дойным коровам". Эти люди в целом удовлетворены, имеют положительное отношение и готовы покупать продукт дальше. Ну и пусть себе покупают. Зачем тратить на них бонусный фонд? Вы скажете - чтобы удерживать. Правильно, но только к этому нужно подходить с умом. Удерживать нужно тогда, когда появляется риск оттока.

Чтобы проиллюстрировать эту мысль, я часто привожу пример из своей жизни. Я уже 15 лет являюсь клиентом МТС. Пытался пользоваться двумя телефонами, но не прижилось, остался только на МТСе. Вся коммуникация, рабочая и личная идет через этот номер. Я лояльный, я "дойная корова", я не ограничиваю себя в разговорах, я никуда не денусь, раз не сделал это раньше. Получайте мои деньги и радуйтесь. Но нет, зачем-то мне предложили стать участником программы МТС.Бонус и теперь я, ничего специально не делая, получаю журналы по почте. Эти затраты в чистом виде – уменьшение операционной прибыли, получаемой с абонента. Зачем? Вы изменили мое поведение? Нет. Собирались? Непонятно. А его вообще-то нужно менять? И куда? Мне не о чем больше разговаривать по телефону, интернетом пользуюсь, мелодию вместо звонка не поставлю. Не тратьте на меня деньги, займитесь более перспективными клиентами. :)

Ошибка 4. Отсутствие привязки к потребительскому поведению или поощрение неэффективного поведения.

Этот пункт очень близок по смыслу к предыдущему, но в предыдущем мы говорили о стратегических ошибках, а здесь, скорее о тактических. Ключевая задача программ лояльности сегодня - изменение потребительского поведение в направлении, ведущем к выполнению бизнес целей. И ничего больше. Это квинтэссенция. Приведенный ваше пример с МТС.Бонус показывает, что эта задача выполняется, скажем мягко, не в полном объеме.

По некоторым данным, около 50% участников программ лояльности не покупают больше, при этом пользуются всеми благами и бонусами. Соответственно, этот убыток должен быть возложен на правильных, настоящих участников. Отчего это происходит? Потому что в саму механику программы не заложен инструментарий отслеживания и коррекции частного потребительского поведения. Все стригутся под одну гребенку примитивными условиями типа "получи Х баллов за каждые потраченные 1000 рублей". И все. Редко кто всерьез задумывается о том, почему люди тратят по разному и кто какие усилия прикладывает к этому. Соответственно, нет дифференцированного подхода к сегментам и к отдельным потребителям, нет точечного воздействия на наиболее перспективных участников.

Как видите, причин огромное количество и все они ставят перед нами конкретные практические вопросы. Как понять, сколько мы должны потратить на лояльного потребителя, какой бонус начислить, хватит ли этого, как быть компаниям с небольшой CLV их потребителей, на кого нацеливать программы лояльности и как работать с потребительским поведением?

Обо всем этом мы поговорим во второй части материала об экономике лояльности.

Текст: Максим Алешин, управляющий директор InBrief (ARK Group)