Как коммерческий директор пересобрал 80% команды и вывел новый продукт на рынок за время одного курса

Герой: Владимир Лыков, коммерческий директор компании ЕМЕ — разработчика и интегратора систем автоматизации логистики.
Программа: Mini MBA: Продажи.

Владимир Лыков 16 лет строил в ЕМЕ отдел продаж — прошёл путь от менеджера до коммерческого директора, вывел компанию на выручку около 600 млн. рублей за 2025 год. Но чем крупнее становились сделки, тем яснее было: одной интуиции и опыта уже не хватает — нужна система.
С этим запросом он пришёл на Mini MBA: Продажи и, не дожидаясь конца программы, начал внедрять новое уже по ходу курса — через 2–4 недели после каждого модуля. Рассказываем подробнее.

  ★ Главный результат: команда почти на 80% пересобрана под новые задачи, формализованы роли ключевых коммерческих должностей, разработана новая методика продаж для сложных B2B-сделок, переработана amoCRM с отдельной воронкой удержания клиентов, а на рынок выведен новый облачный продукт E.WMS — с защищённой перед руководством экономикой и первыми двумя продажами.  

С чем пришёл: найти систему решений вместо интуиции

К началу обучения у меня уже был значительный практический опыт в B2B-продажах и управлении: я участвовал в создании отдела по работе с клиентами, проектного офиса и отдела продаж. Но многие управленческие решения принимались преимущественно на основе накопленного опыта и интуиции. 

Мне было важно систематизировать эти знания и получить инструменты, которые связывают стратегию, финансы, маркетинг, продажи, управление проектами и работу с персоналом в единую систему.

С помощью обучения я хотел решить несколько практических задач: 

1. повысить рентабельность продаж, 
2. изменить систему мотивации сотрудников, 
3. формализовать роли и стандарты работы коммерческих подразделений, 
4. повысить управляемость воронки продаж, 
5. перестроить подход к маркетингу,
6. сформировать команду, соответствующую требованиям сложных проектных продаж. 

Кроме того:

1. научиться лучше расставлять приоритеты, 
2. отделять стратегические задачи от операционных,
3. эффективнее взаимодействовать с собственниками и руководителями других подразделений.

Почему выбрал РШУ

В мою команду пришёл человек, который уже проходил подобный курс — по его рекомендации я и выбрал Mini MBA: Продажи. Преподаватели не только давали необходимые знания, но и делились практическим опытом, разбирали реальные управленческие ситуации и предлагали инструменты, которые можно сразу применять в работе.

Отдельную ценность представил нетворкинг. Общение с участниками из разных компаний и отраслей позволило обмениваться опытом, обсуждать реальные бизнес-задачи и смотреть на привычные ситуации с новых точек зрения. Обучение вышло за рамки лекций и стало полноценной площадкой для профессионального развития, новых идей и полезных деловых контактов.

Инструменты, которые дали результат

На учебе получил сильные практические инструменты, которые начал внедрять в работу команды.

Уровни решений: видение, стратегия, тактика, операционка

В нашей компании обсуждение долгосрочных целей часто смешивается с решением текущих вопросов. Разделение уровней — видение, стратегия, тактика, операционная деятельность — позволяет сначала договориться о направлении развития, затем определить стратегические приоритеты и только после этого переходить к конкретным проектам и задачам. Для этого я начал осознанно применять стратегические сессии, SWOT-анализ, сценарное планирование.

При оценке отдельных решений стали полезны квадрат Декарта, диаграмма Исикавы, анализ заинтересованных сторон, реестр рисков и матрица RACI — особенно актуальные инструменты, поскольку внедрение WMS является сложным проектом, в котором участвуют продажи, бизнес-аналитики, разработка, проектный офис, техническая поддержка и представители заказчика.

Экономика сделки вместо выручки любой ценой

Ранее премирование менеджеров в большей степени зависело от стоимости реализованного проекта, но высокая выручка не всегда означает хороший финансовый результат: проект может иметь значительную цену и одновременно низкую рентабельность из-за скидок, большого объёма доработок или высокой себестоимости.

В результате была разработана новая система мотивации, связанная с валовой прибылью. Для её практического применения я создал калькулятор экономики проекта, в котором разделены минимальная цена продажи и дополнительная прибыль. Минимальная цена показывает границу экономической целесообразности проекта, а прибыль сверх этой границы может влиять на вознаграждение менеджера. Это позволило сделать переговоры о скидках более обоснованными и направить внимание сотрудников не только на объём продаж, но и на прибыльность каждой сделки.

Совместно с финансовым аналитиком мы также пересмотрели систему планирования продаж и закрытия актов в проектном офисе. Теперь коммерческий результат рассматривается не только в момент подписания договора — учитываются выполнение обязательств, прохождение этапов проекта, подписание актов, получение оплаты и фактическая рентабельность. Благодаря этому продажи, проектный офис и финансовая функция начали работать в более едином управленческом контуре.

От РШУ. Что взять себе: если премия менеджера привязана к выручке, а не к прибыли, — переговоры о скидках будут вестись не в интересах компании. Отделите минимальную экономически оправданную цену от прибыли сверх неё, и мотивация сама сместится с объёма на рентабельность.

Роли и стандарты вместо должностных инструкций для галочки

Были разработаны стандарты для руководителя отдела продаж, менеджеров по продажам, бизнес-аналитиков в пресейле, клиентских менеджеров, руководителя группы по работе с клиентами, специалиста по маркетингу и рекламе. 

Я стремился создать не формальные должностные инструкции, а рабочие документы, определяющие зоны ответственности, полномочия, взаимодействие с коллегами. На этой основе теперь можно системно проводить подбор, адаптацию и оценку сотрудников.

Методика продаж под сложные проектные сделки

Продажа WMS требует анализа процессов заказчика, выявления экономических и операционных проблем, работы с несколькими участниками принятия решения и подготовки обоснованной концепции автоматизации. Новая методика включает не только этапы переговоров, но и квалификацию клиента, сбор информации, формирование ценности, расчёт эффекта, работу с рисками и фиксацию последующих действий в CRM.

CRM, которая не только фиксирует сделки, но и удерживает клиентов

Мы переработали воронки входящих обращений, настроили автоматическое создание новых сделок после завершения предыдущих процессов и запустили отдельную воронку «Удержание». Это особенно важно для ЕМЕ, поскольку отношения с заказчиком продолжаются после внедрения: возникают задачи сопровождения, модернизации, поставки оборудования, подключения новых складов и дополнительных продуктов. В результате удержание и развитие клиентов стали самостоятельным управляемым процессом, а не набором разрозненных контактов.

  Для углубления аналитики подключили OpenCode через MCP-сервер к amoCRM — подсказку об этом дали на последнем курсе, где рассказали, что часть подобных механизмов уже лежит в открытом доступе на GitHub. Это расширило возможности анализа сделок, действий менеджеров, состояния воронок и причин потерь. При этом стало ясно: искусственный интеллект приносит пользу только тогда, когда в компании уже определены процессы, ответственность и показатели.

От РШУ. Что взять себе: ИИ-инструменты дают эффект не сами по себе, а поверх уже наведённого порядка в процессах. Подключать аналитику стоит после того, как определены ответственность и показатели, — иначе она просто ускорит хаос.

Новый продукт: как экономика и позиционирование продали E.WMS ещё до старта

Инструменты маркетинга и бизнес-моделирования были использованы при выводе на рынок нового облачного продукта E.WMS для малого и среднего бизнеса. Мы определили целевую аудиторию, ценностное предложение, позиционирование, модель продаж и отдельную воронку. Мне удалось защитить перед руководством экономику и рентабельность продукта. Практическим подтверждением правильности выбранного подхода стали первые две продажи E.WMS.

Также запустили новые рекламные кампании и приняли в штат сильного интернет-маркетолога. Для маркетинга сформировали более понятные функции и показатели эффективности. Началась адаптация сайта под новую модель поиска информации, при которой потенциальные клиенты используют не только традиционные поисковые системы, но и ИИ-ассистентов — это потребовало более структурированного представления информации о продуктах, экспертизе, преимуществах и реализованных проектах ЕМЕ.

Пересборка команды: 80% состава и новые критерии отбора

Наиболее сложным изменением стала пересборка команды примерно на 80%. При подборе сотрудников я начал оценивать не только опыт и коммуникабельность, но и системность мышления, отношение к ответственности, мотивацию, способность работать в условиях неопределённости и взаимодействовать с техническими специалистами. Инструменты управления изменениями помогли лучше понимать причины сопротивления и выбирать подходящий способ взаимодействия: объяснять смысл преобразований, показывать ожидаемый результат, предоставлять ресурсы и организовывать обратную связь.

Что получилось

Большую часть задач удалось решить ещё в процессе обучения — в ближайшие 2–4 недели после соответствующего курса. Конкретно: 

1. менеджеров перевели на мотивацию от валовой прибыли и разработали калькулятор экономики проекта;
2. пересмотрели финансовое планирование продаж и закрытие актов в проектном офисе;
3. формализовали стандарты ключевых коммерческих должностей;
4. создали новую методику продаж под сложные проектные сделки;
5. переработали воронки amoCRM и запустили системную работу по удержанию клиентов;
6. подключили OpenCode через MCP-сервер к amoCRM для более глубокой аналитики;
7. изменили подход к маркетингу и практически полностью пересобрали команду;
8. вывели на рынок облачный продукт E.WMS с защищённой экономикой и первыми двумя продажами.

Что дальше

В дальнейшем планируется закрепить достигнутые изменения через систему регулярного менеджмента: для каждого процесса определить ответственных, показатели, сроки и формат контроля. 

В приоритете — развитие аналитики CRM, оценка эффективности маркетинговых каналов, отслеживание валовой прибыли по проектам и совершенствование работы с действующими клиентами. Отдельное направление — развитие E.WMS, проверка продуктовых гипотез и масштабирование продаж на основе обратной связи от первых заказчиков.

Что изменилось в управленческом подходе

После обучения управленческий подход стал более системным: лучше разделяются стратегические, тактические и операционные вопросы, внимательнее оцениваются экономические последствия решений, а ориентир сместился с одной только выручки на приоритеты, которые реально влияют на прибыль, развитие продуктов, качество работы с клиентами и устойчивость компании.

Изменилось и взаимодействие с собственниками, коллегами и сотрудниками — в обсуждениях стало больше структуры, аргументов и опоры на показатели. Появилось спокойное отношение к неопределённости и к тому, что руководитель не обязан самостоятельно знать все ответы: его задача — правильно сформулировать проблему, привлечь нужных специалистов, оценить альтернативы и риски, организовать исполнение и принять ответственность за итоговое решение.

Что в итоге

Переход от интуитивного управления к системному не обязательно растягивается на годы после обучения. Большую часть изменений возможно внедрить параллельно с курсом. Мотивация от прибыли, новая методика продаж, обновлённая CRM и запуск E.WMS оказались звеньями одной цепи — перехода коммерческой функции от набора привычек к управляемой системе, где стратегия, продукты, продажи и работа с клиентами связаны между собой.

Программа Mini MBA: Продажи РШУ подойдёт коммерческим директорам и руководителям отделов продаж, которым важно перевести управление командой с интуиции на систему — от экономики сделки и мотивации до CRM, методики продаж и вывода новых продуктов на рынок.