Устав, спринты и три сценария бюджета: кейс выпускника РШУ — как выйти на рынок с новым IT-продуктом

Герой: Денис Веселов, координирует операционное подразделение и выступает продакт-менеджером внутренних продуктов в IT-компании для финансового и страхового секторов. Программа: Mini MBA. Классический.

Смешанная роль — одновременно операционный руководитель и продакт-менеджер — звучит как повышенная ответственность, но на практике часто означает вот что: постоянно натыкаешься на задачи, для которых прежних знаний уже не хватает. Сегодня нужно наладить процесс, завтра — вывести продукт на рынок, и то и другое лежит на одном и том же человеке.

Денис Веселов, координирующий операционное подразделение и продуктовое направление в IT-компании для финансового и страхового секторов, столкнулся именно с этим: команда росла, а старые методы управления переставали работать. Рассказываем его историю.

Три роли в одном человеке

Я работаю в IT-компании, которая предоставляет услуги и продукты для финансового и страхового сектора: автоматизация бизнес-процессов, работа с данными, внутренние инструменты для банков и страховых компаний. Мы помогаем клиентам быстрее и точнее обрабатывать большие объёмы информации, контролировать качество и принимать решения на основе цифр.

В мои обязанности входит координация операционного подразделения и команды, сопровождающей IT-процессы, — то есть я отвечаю, чтобы все системы работали без сбоев и команда оперативно решала задачи. Плюс я выступаю продакт-менеджером наших внутренних продуктов: от идеи до реализации — собираю требования, проектирую дашборды и отчётность, контролирую сроки и внедрение. Получается, что я одновременно и про процессы, и про людей, и про продукт.

Учиться, не дожидаясь беды

Обычно я ищу дополнительное обучение, когда сталкиваюсь с задачей, выходящей за рамки привычной зоны ответственности: нужно запустить новый проект, а не хватает инструментов спланировать бюджет, оценить риски, выстроить процессы с нуля. Или когда команда растёт и старые методы управления перестают работать. В таких случаях я не жду, пока проблема усугубится, а целенаправленно ищу программу, которая закроет пробелы.

Mini MBA выбрал именно поэтому: захотелось не отдельный узкий курс, а цельную картину — как связаны финансы, люди, маркетинг и стратегия в реальном бизнесе. При выборе руководствовался программой, ценой и педагогическим составом; сравнивал несколько школ, и по соотношению цены и содержания РШУ оказалась оптимальным вариантом.

Учился очно, offline — выбрал этот формат осознанно: важно живое общение, когда можно сразу задать вопрос, включиться в обсуждение и на перерывах обменяться опытом с коллегами из других компаний. Раз в месяц приехать на учёбу не составляло труда — комфортный график, который легко вписался в рабочий ритм.

Эксперты не оторваны от реальности — каждый приносил свои кейсы, живые проекты и ошибки, на которых учился сам.

Но сильнее всего впечатлил нетворкинг: на курсе собрались люди из совершенно разных отраслей — производство, финансы, IT, консалтинг. Обсуждаешь одну и ту же тему, а у каждого свой угол зрения.

Задача года: вывести продукт на рынок, не выйдя за рамки

Наша задача — вывести новый IT-продукт на рынок. Это внутренний инструмент для финансового и страхового сектора, который раньше использовали только для своих нужд, а теперь решили предложить внешним клиентам. 

Нужно было не просто доделать продукт технически, а пересобрать его под рыночные требования: упаковать, протестировать спрос и подготовить команду к запуску. Три ключевых условия, с которыми я заходил в проект: 

1. нацелить людей на задачу, 
2. спланировать дорожную карту,
3. не выйти за рамки бюджета.

От «есть задача — делаем» к уставу и утренним стендапам

Раньше мы работали по принципу «есть задача — делаем», без чёткой структуры. Начал с модуля «Проекты»: ввёл формат устава для каждой новой инициативы — цель, ограничения, ключевые участники, этапы, иерархия задач, контрольные точки сразу заложены. Также запустили короткие планёрки в формате Scrum: 15 минут утром, каждый говорит, что сделал, что будет делать и где блокеры. Это убило бесконечные переписки в чатах и ускорило решение проблем.

От РШУ. Что взять себе: прежде чем стартовать новую инициативу «на бегу», потратьте час на устав: цель, ограничения, участники, контрольные точки. Час подготовки экономит недели хаоса.

Бюджет, который считает сценарии, а не расходы

Финансовый модуль помог иначе взглянуть на бюджет: я перестал воспринимать его как таблицу расходов и начал моделировать сценарии — что будет, если срок сдвинется, если клиентов будет меньше, если придётся нанимать людей. Теперь строю простую финмодель с тремя сценариями — оптимистичным, реалистичным, пессимистичным — и раз в месяц сверяюсь. 

Также начал считать операционный цикл: сколько времени проходит от идеи до первых денег. Оказалось, дольше, чем я думал — сейчас работаем над тем, чтобы сокращать этот путь.

От РШУ. Что взять себе: посчитайте свой операционный цикл — время от идеи до первых денег. Само число часто удивляет и сразу показывает, где искать резервы скорости.

Модель компетенций 

Прописал модель компетенций для команды. Не для галочки, а чтобы люди понимали, какие навыки развивать и куда расти. Раньше разговоры о карьере были размытыми — «вроде всё хорошо, работай дальше». Теперь есть конкретные критерии, и это очень помогло при планировании повышения одного из сотрудников: мы вместе посмотрели, что уже есть, а где нужно подтянуться. 

Изменилось и отношение к конфликтам — перестал гасить их административным решением, стараюсь разбираться в причинах.

Два сегмента вместо всех подряд

С маркетингом сложнее — у нас B2B-продукт и неклассический рынок. Но сегментирование потенциальных клиентов, которое сделали на основе модуля, очень помогло: перестали пытаться продавать всем подряд и выделили два конкретных сегмента — страховые компании и банки второго эшелона. 

Под них переписали презентацию, сделали пилот с одним клиентом и получили первые осмысленные отзывы. Сейчас строим карту взаимодействия клиента с продуктом (CJM) — от первого касания до регулярного использования.

От РШУ. Что взять себе:прежде чем переписывать презентацию для всех подряд, выделите один-два конкретных сегмента и опишите именно их боли. Точная подача сильнее универсальной.

Лидер, который задаёт направление, а не раздаёт указания

Из блока «Лидерство» вынес главное: лидер — не тот, кто раздаёт указания, а тот, кто задаёт направление и помогает команде дойти. Начал ставить сотрудникам цели по SMART и заметил, что люди стали гораздо самостоятельнее. 

Раньше приходилось контролировать каждый шаг, теперь достаточно свериться по контрольным точкам — это освободило время для более стратегических задач. А SWOT-анализ стал любимым инструментом: делаю его не только для проектов, но и для личных решений — помогает не нырять в дело с головой без подготовки.

Что уже получилось

Мы запустили пилот продукта, не вышли за бюджет, а команда работает как слаженный механизм, а не набор исполнителей. В цифрах пока рано измерять, но по ощущениям я стал гораздо увереннее в решениях. 

В планах — довести продукт до полноценного выхода на рынок, внедрить сквозную аналитику по клиентам и построить систему регулярного стратегического планирования.

Mini MBA дала каркас, теперь задача — наполнять его живым опытом.

Что в итоге

История Дениса показывает, как смешанная роль — одновременно операционная и продуктовая — перестаёт быть источником хаоса, если разложить её на понятные модули. Устав вместо «делаем на бегу», три сценария бюджета вместо одной цифры, два сегмента клиентов вместо всех подряд, конкретные критерии роста вместо расплывчатых разговоров о карьере — ни один из этих шагов не революционен сам по себе, но вместе они меняют то, как принимается каждое решение.

Показательно и то, что результат пока не выражен в процентах — продукт в пилоте, а не в полном запуске. Но сам факт, что команда уложилась в бюджет и работает слаженно, уже говорит больше, чем любая промежуточная цифра: система заработала до того, как появился повод её проверять постфактум.

Программа Mini MBA. Классический подойдёт руководителям со смешанной зоной ответственности — тем, кто одновременно отвечает за процессы, людей и продукт, и кому нужна не отдельная компетенция, а цельная картина того, как связаны финансы, команда, рынок и стратегия.