Кейс ПАО "Яковлев": как вырастить руководителя внутри компании

Компания: ПАО «Яковлев» (входит в ПАО «ОАК», Госкорпорация Ростех), авиастроение.

Рынок руководителей перегрет, а хорошего управленца с улицы не возьмёшь — особенно в авиастроении, где цена ошибки высока, а из-за специфики предприятия адаптация не уложится в пару месяцев. ПАО «Яковлев» решило не конкурировать за готовых лидеров, а выращивать своих и построило программу кадрового резерва, где резервист проходит путь от объективной оценки до защиты реального проекта перед комитетом. 

Разбираем, с какой задачей они обратились к нам, Русской Школе Управления, и что получилось после курса.

Задача: сделать преемственность управляемой

Кадровый резерв часто находится в списке «перспективные» у HR и также часто он и забывается. Чтобы система заработала, «Яковлев» поставил четыре цели:

1. устойчивое воспроизводство управленческих кадров, чтобы смена руководителя проходила легко;
2. сокращение срока закрытия ключевых руководящих позиций;
3. рост вовлечённости и удержание талантов;
4. укрепление корпоративной культуры через ценности развития и роста.

Решение в четыре этапа

1. Отбор: оценка компетенций как фундамент программы

Программа начинается не с назначений, а с диагностики. Отбор идёт через комплексную оценку компетенций: интервью по компетенциям, тестирование знаний и когнитивных способностей, оценка экспертами. На выходе получается индивидуальный профиль компетенций — карта сильных сторон и зон развития. Именно она задаёт всю дальнейшую образовательную траекторию.

2. Индивидуальный план развития

Под каждого кандидата в кадровый резерв собирают индивидуальный план развития (ИПР). Обучение идёт в смешанном формате: часть — на базе «Яковлева», часть — на площадках ОАК, чтобы кандидат в резерв увидел отраслевую картину целиком.

3. Коллаборация с РШУ: взгляд за пределы своей отрасли

Самое неочевидное решение — не замыкать обучение внутри компании. Кандидаты в резерв «Яковлева» встраиваются в действующие группы РШУ рядом с руководителями из производства, логистики, ИТ и финансов. Это открыло новые возможности:

1. Неформальное общение с равными и старшими. Участники получают доступ к профессиональному нетворкингу, который невозможно смоделировать внутри одной компании.
2. Кейсы из других отраслей. Авиастроители изучают управленческие решения, рождённые в фармацевтике, девелопменте или телекоме, и адаптируют лучшие практики под свою специфику.
3. Свежий взгляд на собственные задачи. Обсуждение рабочих проблем с коллегами из других индустрий часто приводит к неочевидным и прорывным решениям.

Результат такого подхода — расширение управленческого кругозора, формирование системного мышления и способности видеть бизнес-задачи в более широком контексте. Кандидат в кадровый резерв перестаёт быть «человеком одной отрасли» и становится управленцем, способным работать с разными моделями и рынками.

4. Проектная работа во время обучения

Кандидат обязан вести собственный проект (реальная ситуация из проблемного поля своего подразделения). Проект проходит все стадии от поиска проблемы до защиты. Таким образом, польза появляется ещё на этапе обучения — по итогам защиты ожидаются внедрённые улучшения.

Какие результаты увидели

По данным компании, модель уже даёт отдачу:

1. Из 25 резервистов 4 человека (16%) уже заняли целевые руководящие позиции — ещё на этапе обучения.
2. Практически весь состав кандидатов в кадровый резерв замещает своих руководителей.
3. Защита проектов пройдёт в ноябре, по итогам обучения — тогда же ожидаются первые внедрённые улучшения в производственных и управленческих процессах.

Главное — компания получает руководителей, которые глубоко понимают специфику предприятия, разделяют его ценности, имеют кредит доверия коллектива и подтвердили подготовку реальными проектами. Таких людей с внешнего рынка не наймёшь.

Формула, которую можно забрать себе

Опыт «Яковлева» сводится к нескольким принципам, которые будут работать в любой крупной компании:

1. Пускайте в кадровый резерв по данным, а не по симпатии. Вход через оценку компетенций отсекает выбор «по лояльности и выслуге» и сразу показывает, кого и куда развивать. Резерв перестаёт быть списком любимчиков и становится картой возможностей.
2. Стройте программу под человека, а не под поток. Один общий курс для всех экономит силы HR, но не закрывает конкретные зоны роста. Индивидуальный план бьёт точечно, и человек видит, ради чего он учится.
3. Выводите людей за пределы своей отрасли. Внутри компании все решают задачи одинаково, потому и упираются в одни и те же стены. Управленец, который варится среди коллег из ритейла, ИТ и логистики, приносит решения, до которых внутри бы не додумались. Эту среду сложно создать самим — её дают межотраслевые группы РШУ.
4. Проверяйте не знания, а дело. Обязательный проект превращает учёбу из «прослушал — сдал» в настоящий результат: кандидат в кадровый резерв решает живую проблему компании ещё во время обучения и защищает её перед комитетом. Так вы одновременно и растите руководителя, и получаете внедрённое улучшение.

И помните!

Кадровый резерв часто остаётся благим намерением: список составили, а через год половина «перспективных» ушла, а позиции всё равно закрывают с рынка. «Яковлев» показал, что превращает список в систему: объективный вход вместо симпатий, программа под человека вместо общего потока, внешняя среда вместо вращения в собственном соку и реальный проект вместо конспекта.

Такой руководитель обходится дороже по усилиям на входе, но он понимает предприятие изнутри, уже доказал себя делом и не уйдёт через полгода, как это бывает с наймом извне. В отрасли, где управленца не купишь готовым, это чуть ли не единственный устойчивый способ не остаться без лидеров.

Развивайте управленческий резерв на базе российских решений — без зависимости от зарубежных методологий и типовых программ.