Кейс выпускника — Когда интуиции в медиа уже недостаточно
Герой: Игорь Сумин, генеральный директор ООО «ТМ» — медиахолдинга, оператора двух СМИ и ряда медиаресурсов. Программа: Mini MBA.
Сильная экспертиза в своей сфере — редкий актив, но она не гарантирует системного управления бизнесом. Особенно там, где рынок меняется быстрее, чем успевает меняться привычный подход: аудитория, рекламодатели, технологии не стоят на месте, а решения нередко принимаются по опыту и интуиции — просто потому что раньше это работало.
Игорь Сумин, генеральный директор медиахолдинга ООО «ТМ», пришёл на Mini MBA с похожим запросом: систематизировать управленческие знания и подключить данные там, где раньше решал только опыт. Игорь поделился с нами результатами обучения.
★Главное изменение: от решений на основе опыта и интуиции к управлению медиахолдингом на основе данных.
ООО «ТМ» — оператор двух средств массовой информации и ряда медиаресурсов, я — генеральный директор. Моя функция управленческая: коммуникации, переговоры, коммерческая стратегия, организаторские задачи.
Управлять медиабизнесом — значит одновременно держать в фокусе развитие бизнеса, команды, финансовое планирование, маркетинг и цифровую трансформацию.
Удерживать всё это интуитивно с какого-то момента стало недостаточно.
Почему РШУ и учеба во время командировок
Решающими оказались эксперты внутри РШУ — практики, а не теоретики. И отдельно — комфортность формата: удобный график, дистанционное обучение, возможность совмещать с работой и постоянными командировками.
Материалы я сохранял для дальнейшего развития — возвращался к ним при удобном случае, что особенно удобно при частых поездках.
Зачем шёл на курс и что получил
На Mini MBA я пришёл систематизировать управленческие знания, получить современные инструменты для принятия решений и посмотреть на развитие медиабизнеса со стратегической позиции. Отдельно хотел усилить компетенции в финансах, управлении персоналом и повышении эффективности процессов.
Программа полностью оправдала ожидания. Отдельную ценность представлял обмен опытом с преподавателями и участниками из разных отраслей — это позволило посмотреть на привычные задачи медиабизнеса под новым углом.
Из всего курса самыми применимыми оказались темы стратегического менеджмента, финансового управления, управления изменениями, цифровой трансформации и лидерства.
Особую практическую ценность представляют инструменты стратегического анализа, постановки KPI, бюджетирования и оценки эффективности проектов — в медиабизнесе важно быстро реагировать на изменения рынка, поведения аудитории и рекламодателей, и эти инструменты помогают принимать решения не только на основе опыта и интуиции, но и на основе данных.
Что изменилось в управлении
1. Первым делом изменился подход к стратегическому планированию
Мы стали чётче формулировать цели развития каждого СМИ, определять KPI и оценивать результаты не только по финансовым показателям, но и по динамике аудитории, эффективности контента и развитию цифровых направлений.
Что взять себе: оценивайте эффективность не по одному финансовому показателю. Добавьте метрики аудитории и контента — картина станет полнее.
2. Второе — финансовое управление.
Бюджеты, анализ затрат и оценка эффективности отдельных проектов стали более системными. При запуске новых инициатив мы стали больше внимания уделять расчёту ожидаемых результатов, рисков и сроков окупаемости — решения о новых направлениях стали более взвешенными.
Что взять себе: прежде чем запускать новую инициативу, посчитайте не только потенциальный эффект, но и риски со сроком окупаемости. Это превращает решение из интуитивного в управленческое.
3. Третье — управление командой.Эффективное руководство невозможно без чёткой постановки целей, прозрачной системы ответственности и регулярной обратной связи. Мы пересмотрели отдельные управленческие процессы и усилили взаимодействие между редакциями, коммерческими и цифровыми подразделениями — выросли скорость принятия решений и качество внутренней коммуникации.
Отдельное направление — цифровая трансформация. В современных медиа успех определяется не только качеством журналистского продукта, но и тем, насколько эффективно используются цифровые инструменты, аналитика и автоматизация. Один из приоритетов — дальнейшее развитие цифровых сервисов, использование данных для решений и внедрение современных технологий, включая инструменты искусственного интеллекта, в редакционные и административные процессы.
Что ещё в планах
Часть изменений требует времени и поэтапной реализации. В ближайшей перспективе — дальнейшее развитие системы стратегического управления, совершенствование проектного подхода, расширение аналитики при оценке эффективности СМИ и развитие управленческих компетенций руководителей подразделений. Главная задача на горизонте — сформировать единую систему управления медиахолдингом, где все подразделения работают на общие стратегические цели.
История Игоря Сумина — частный случай более общей ситуации: сильная экспертиза в своей сфере рано или поздно упирается в потолок, если управленческие решения остаются на уровне опыта и интуиции. Особенно заметно это в бизнесах, где рынок меняется быстрее, чем успевает меняться привычный подход — как в медиа, где аудитория, рекламодатели и технологии не стоят на месте.
Программа дала не разовый набор инструментов, а системный взгляд: как оценивать не только финансовый результат, но и динамику аудитории и контента, как считать риски и окупаемость перед запуском новых направлений, как выстроить прозрачную ответственность внутри команды. Часть этих подходов уже работает, часть — в процессе внедрения, и это тоже честный и обычный путь.