Как вовлечь сотрудников в продвижение бренда: опыт запуска PR в B2B

Когда в компании появляется пиарщик, у команды экспертов появляется новый процесс. В календаре возникают запросы на брифы, приходят вопросы по проектам, которые, кажется, уже закрыты, и просьбы что-то прокомментировать — желательно быстро.

По моим наблюдениям, чтобы B2B PR стал привычной частью рабочего процесса, компаниям обычно требуется от полугода до года. Это не значит, что PR целый год не работает. Просто PR на старте это всегда период адаптации. Причём для обеих сторон.

В этом тексте — о том, как сделать этот период комфортным для команды: выстроить контакт с руководителями, найти удобные форматы работы с экспертами и поддержать всё это процессами.

Почему в начале может казаться, что PR не взлетает

Около 10 лет я работаю с B2B-компаниями и часто стартовала либо там, где PR либо запускается с нуля, либо перезапускается после долгого перерыва. Без системы, без привычки и без понимания, как это вообще должно работать. За это время удалось выделить несколько шагов, которые помогают команде адаптироваться и сдвинуться с места — без лишнего стресса для всех участников.

Особенность B2B в том, что экспертиза здесь упаковывается в большие и часто небыстрые форматы: кейсы, статьи, выступления на конференциях, заявки для рейтингов и премий. Каждый из них требует времени, фактуры и участия людей, у которых и без того плотный график. Именно поэтому так важно выстроить этот процесс экологично, чтобы он не ощущался как дополнительная нагрузка, а органично встраивался в рабочий ритм команды.

Без этой адаптации PR-запросы быстро начинают раздражать перегруженных коллег: на них отвечают в последнюю очередь и со скрипом. Регулярного обмена информацией не возникает — каждый кейс, статья или выступление даются долго и болезненно.

В компании, где PR раньше не был частью привычных процессов, часто не хватает трёх вещей:

1. Понимания, чем вообще можно делиться: проекты воспринимаются только через призму своих задач и KPI, а не как потенциальные инфоповоды.
2. Ощущения личной ценности: комментарий в СМИ не воспринимается как вклад в карьеру или личный бренд, а скорее как очередная нагрузка.
3. Ясного представления о процессе: что именно от них хотят, в каком формате и сколько времени это займёт.

С чего начать: мэтч с руководителями направлений

Редко кто объясняет команде, зачем в их календаре вдруг появляется человек, который занимает слоты под брифы, задаёт постоянные вопросы, просит фактуру по проектам и несколько раз возвращается с правками. Поэтому на старте важно начинать не с отдельных экспертов, а с их руководителей. Именно они лучше всего понимают загрузку команд, контекст проектов и реальные приоритеты.

Первый шаг — встреча с руководителями ключевых направлений: продаж, аккаунтов, проектных команд, техлидов. Одна-две таких встречи — точка входа в работу с PR. На этом этапе важно заложить понятную логику дальнейшего взаимодействия:

1. коротко рассказать, зачем вы здесь и что планируете делать;
2. обозначить зону PR-задач, что входит в коммуникации, а что нет;
3. показать фокус на ближайшее время, даже если глобальная стратегия ещё формируется.

Это снижает ощущение хаотичных запросов.

Дальше — зафиксировать приоритеты. Если стартуете с ивентов — обсудить, какие мероприятия в фокусе и как будете готовить спикеров. Если фокус на статьях и кейсах — договориться о сборе тем и брифах. Если впереди рейтинги — обозначить, что понадобится для подачи материалов.

Второй шаг — ван-ту-ван с руководителями команд. Общая встреча задаёт единый контекст, а индивидуальные статусы помогают встроить PR в конкретную команду с её загрузкой и рабочим ритмом. Здесь важно уточнить:

1. как устроена коммуникация внутри направления;
2. как проходят согласования, можно ли писать экспертам напрямую или лучше заходить через руководителя;
3. кто из команды уже открыт к взаимодействию, а кого на старте лучше не подключать.

Такие разговоры лучше провести в первый месяц  параллельно с запуском первых активностей.

Как выстроить работу с экспертами, чтобы PR не вызывал сопротивления

После того как контекст выстроен на уровне руководителей, можно переходить к работе с экспертами. На старте важно познакомиться и понять, по каким темам и в каком формате комфортно работать. С каждым взаимодействие выстраивается по-разному, поэтому сначала работаем точечно: помогаем войти в задачу и разобраться, что от него ожидают.

Здесь и появляются форматы 

— Созвон работает хорошо на старте хорошо, когда эксперту важно сначала «прокрутить» тему вместе с PR. Эксперт делится мыслями в свободной форме, PR помогает зафиксировать ключевые тезисы и собрать из них рабочий материал. Формат подходит не всем — не все умеют генерить идеи в режиме реального времени.

— Файл с вопросами для самостоятельного брифа подходит тем, кому нужно время на размышление. Эксперт в удобном ритме заполняет бриф без необходимости сразу идти в созвон. Особенно хорошо работает, когда человек перегружен: задачу проще закрывать по частям. Созвон в этом случае всё равно нужен, но позже для уточнений и финальной сборки.

— Референсы полезны всегда, но особенно  когда эксперт впервые сталкивается с PR-задачей и не до конца понимает, каким должен быть результат. Примеры статей или кейсов помогают оттолкнуться и начать думать в нужном направлении.

Всё это снижает стресс на входе в задачу и убирает ощущение, что в работу врываются с абстрактными срочными запросами.

PR как процесс

Удобные форматы это хорошо, но сами по себе они не работают. Когда экспертов становится больше, задач — десятки, а проекты идут параллельно, PR начинает буксовать без системы. Чтобы он стал регулярным, нужны процессы: они сокращают хаотичные запросы, экономят время всех участников и делают обмен информацией предсказуемым.

Разберём на примере подготовки кейсов. Продакшн кейса почти всегда объединяет много участников: руководителей, проектную команду, аккаунтов, дизайнеров. Если смотреть поквартально, выпускать 2–3 материала вполне реально, но для этого кейсы нужно находить заранее и системно собирать по ним информацию.

Чтобы своевременно выпускать кейсы и успевать к ним подготовиться, процесс может включать несколько составляющих.

— Таблица активных и завершающихся проектов. Таблица со списком проектов, ответственными и статусами. Помогает видеть общую картину, понимать, когда может появиться кейс, и начинать сбор фактуры без авралов.

— Регулярные статусы с руководителями. Короткие созвоны раз в 1–1,5 месяца, заранее зафиксированные в календаре. Помогают обновлять статусы, дополнять список потенциальных кейсов и не узнавать о сильном проекте постфактум — у премий и рейтингов свои дедлайны.

— Отслеживание сроков и планирование брифов. PR сам следит за сроками по таблице и заранее договаривается о брифе с командой. Так сбор кейса не происходит в последний момент, а эксперт понимает, что бриф это плановая задача, а не внезапный запрос.

— Единый набор вопросов для фактуры. Стандартный бриф ускоряет сбор информации и сокращает количество уточняющих вопросов. Со временем эксперты начинают рассказывать о проектах уже «в формате кейса» просто потому что привыкли к структуре.

— Время на согласование и выход к клиенту. Дальше включаются согласование с клиентом, работа с правками и оформление ключевых поинтов дизайном, но это уже шлифовка, когда основная фактура и логика собраны.

В итоге появляется общий календарь, который распространяется на команду и руководителей. Становится понятно, какие проекты можно выносить в PR. И главное — PR встраивается в рутину коллег: кейсы собираются в комфортном ритме, без авралов.

Вместо итога

PR в B2B редко буксует из-за нехватки идей или возможностей для публикаций. Чаще из-за того, что команда просто не понимает своей роли в этом процессе. Задача пиарщика на старте не продавить результат, а помочь команде это увидеть: предложить понятные форматы, выстроить процессы, уважать чужое время. Именно тогда PR перестаёт быть источником стресса и становится рабочим инструментом — регулярным и предсказуемым.