«Я не собиралась заниматься консалтингом в промышленности»
От консультанта до основателя «Лаборатории смыслов»: путь Юлии Кузнецовой
Управление невозможно понять только по учебникам и шаблонным бизнес-моделям — важно знать, как компании работают изнутри. Юлия Кузнецова прошла этот путь сама: работала в образовании, крупном холдинге, корпоративном обучении и на промышленных предприятиях. Этот опыт лег в основу ее подхода к управленческому консалтингу. В интервью она объясняет, почему изменения в компании невозможны без баланса между людьми, процессами и системой.
— Юлия, с чего началась ваша профессиональная история?
— Если бы в двадцать четыре года мне сказали, что я свяжу жизнь с консалтингом в промышленности, я бы, скорее всего, рассмеялась. Я работала в школе и почти каждый день возвращалась домой с ощущением провала. Мне казалось, что система мне чужая, я не умею учить и развивать людей.
У меня было образование филолога в области русской литературы, а параллельно я получила диплом учителя математики и информатики. Моим первым боевым крещением стал класс для детей с задержкой психического развития, в нем было двенадцать мальчиков. Те два года классного руководства научили меня главному: если смотреть сквозь ворох диагнозов, то в каждом можно обнаружить свою зону гениальности. Позже этот принцип стал для меня одной из основ в работе с руководителями и командами.
Школу я воспринимала как систему правил и послушания. Когда завуч повторяла мне, что двойка в журнале бросает вызов самому учителю, я пыталась спорить. А потом поняла, что не умею работать по циркулярам, где во главе угла отчетность, а не живая мысль. Я положила заявление на стол и ушла. Точнее, устроилась секретарем к женщине с бульдожьей управленческой хваткой.
— Что дала вам новая работа?
— Там из меня быстро выбило всю юношескую спесь. Меня могли уволить в обед, а вечером принять обратно. Десять месяцев подарили мне редкие навыки: чувствовать свои границы, держать слово и принимать решения, когда вокруг все трещит по швам.
В 26 лет я уже руководила отделом документооборота из пятнадцати человек. К тому времени получила второе высшее образование по экономике и управлению предприятиями, а позже возглавила управление.
— Как работа с документами привела вас к управлению?
— Эта работа наглядно показала мне, как устроена власть в компании. Документооборот крупного холдинга дает потрясающую картину: ты видишь решения прокуратуры, управленческие протоколы, промахи директоров и рождение больших производственных связей. И что еще ценно: видишь не только официальную структуру, но и то, как в действительности движутся решения и власть.
Так что этот опыт дал мне много управленческой практики, хотя формально я еще не работала консультантом. Я наблюдала, как руководители принимают решения, где возникают сбои и почему одни распоряжения доходят до производства, а другие остаются на уровне совещаний.
— Когда в вашей карьере появился корпоративный тренинг?
— В холдинге «Сибур» как раз запустили программу подготовки управленческих тренеров. Это был отбор примерно из 120 человек со всех регионов страны. Я пошла скорее из любопытства и заняла первое место в рейтинге — и так с должности начальника управления перешла в корпоративные тренеры.
Коллеги считали этот шаг странным. Для меня же он стал возвращением к преподаванию, но уже в другой форме. Взрослые люди не нуждаются в готовых догмах — решения, которые работают в конкретной ситуации, нужно искать вместе с ними.
Через два года я перебралась в Москву, стала главным экспертом, возглавила команду тренеров и занялась разработкой обучающих программ для холдинга. Параллельно сбылась школьная мечта — я поступила на психфак МГУ, потому что уже тогда отчетливо понимала, что управление упирается не в регламенты, а в личность человека.
Позднее переехала в Краснодар, где в мой профессиональный багаж легли сертификаты по управлению изменениями, фасилитации, модерации и карьерному консультированию.
«Чтобы писать рабочие курсы по бережливому производству, ТОиР или высотным работам, нужно потрогать железо руками и понять, чем дышит мастер смены»
— Как так получилось, что вы сделали упор на операционную эффективность?
— Мое понимание операционной эффективности сформировалось не в кабинетах бизнес-школ. В холдинге началось внедрение производственной системы, и мне поручили разработать стандарты работы руководителя. Я не стала ограничиваться методическими материалами — надела каску и пошла в цех.
Я работала на газоперерабатывающих заводах Сибири, нефтехимических площадках и крупных производственных комплексах. Часами засыпала начальников установок и главных инженеров вопросами, разбиралась, почему технологическая линия устроена именно так, зачем нужен конкретный клапан и как проходит технологический переход. Чтобы писать рабочие курсы по бережливому производству, ТОиР или высотным работам, нужно потрогать железо руками. Недостаточно знать терминологию — нужно увидеть, чем живет мастер смены и с какими ограничениями сталкивается руководитель на площадке.
Нельзя прийти с готовой схемой и ожидать, что ее одинаково примут на всех предприятиях. Сначала нужно понять, как устроена конкретная система, где возникают разрывы и какие изменения выдержит команда.
— Поделитесь, почему вы решили перейти из корпоративной среды в частную практику?
— В какой-то момент мне стало тесно внутри одной компании. Когда знаешь проблемы всех площадок, работа постепенно превращается в рутину. Мне хотелось работать с разными корпоративными культурами и видеть промышленность шире, чем через одну организацию.
Так, начиная с 2019 года, началась моя частная практика. Сначала я работала в партнерстве, но со временем стало понятно, что у нас с партнерами разные представления о масштабе проектов и ответственности за результат. Мне не интересна продажа типовых тренингов — я хотела отвечать за изменения, которые происходят в компании после начала проекта.
— Именно так частная практика превратилась в «Лабораторию смыслов»?
— Да, моя личная практика окончательно оформилась в самостоятельную компанию «Лаборатория смыслов» в 2025 году. Название связано с тем, как мы работаем с управлением. По сути, оно родилось из нашей беседы с коллегами. Мы договорились, что принципиально не предлагаем рынку шаблонных франшизных решений «в коробке». Из «готового» у нас только первичная диагностика: тепловые карты, замеры разрывов в процессах, фиксация управленческого ритма. А когда ты видишь перед собой живой завод, натягивать на него универсальную схему — значит убить его.
«Лаборатория» — означает умение создавать уникальное решение под конкретного клиента. Мы берем классическую модель изменений, вытряхиваем из нее абстрактный оптимизм и честно объясняем людям, какая катастрофа наступит, если оставить все как есть. Мы раскладываем теорию ситуационного лидерства, но обязательно накладываем ее на психологическую зрелость, например, начальника цеха. Если руководитель искренне убежден, что люди должны работать за одну огромную зарплату без лишних разговоров, учить его механике постановки задач бессмысленно, пока не сдвинута эта внутренняя установка. Поэтому мы используем инструменты, обладающие высокой точностью настройки, где каждый компонент добавляется с осознанной целью.
— Расскажите, как вы собираете команду? Есть ли принципиальные требования к кандидатам?
— Команду я собираю по строгим фильтрам. У меня есть негласное правило: консультант должен быть старше 40 лет. Это вопрос жизненной и личностной устойчивости. Молодой специалист часто пасует перед открытым конфликтом топ-менеджеров. Когда на проектной сессии главный инженер спорит с директором по производству так неистово, что искры летят со всех сторон, консультанту приходится физически и эмоционально выдерживать бурю — вставать ровно посередине и доводить разговор до вскрытия этого нарыва, не принимая чьей-либо стороны.
Если обобщать, мне нужны люди, которые работают ради глубинного понимания и развития других, а не просто отрабатывают гонорар, выполняя поручения сверху.
— Какие принципы остаются неизменными в вашей работе с 2019 года?
Неизменным остается одно: баланс между человеком, процессами и системой важен. Люди запускают процессы и строят систему. Если в этом треугольнике случится перекос в любую из сторон, результата не будет — все рухнет. Да, можно выстроить идеальный регламент на бумаге, но если он будет ломать людей через колено административным сапогом директора, система продержится ровно до первого удара.
— А как в «Лаборатории смыслов» строится работа над проектами? Вы придерживаетесь строгого плана или даете место эксперименту?
— Мы ведем бутиковые проекты, выверяя каждый шаг вручную. Если уже на втором этапе становится понятно, что стартовая гипотеза буксует из-за вскрывшихся подводных камней, мы без колебаний пересобираем план на ходу. Наша задача проста: дать бизнесу выдающийся финансовый и производственный результат, сохранив при этом человеческое достоинство тех, кто стоит у станков и пультов управления.