Два взгляда на один бизнес: как собственники и топ-менеджеры используют системное мышление
В одной из прошлых статей мы разбирали, какие личностные и управленческие компетенции чаще встречаются у основателей бизнеса: рациональность в распределении задач, готовность делегировать, лидерство, харизма, инновационность, уверенность. В этот раз мы сознательно «зумимся» на одном параметре, который часто становится скрытым рычагом успеха компании, на компетенции SkillCode «сообразительность».
Под ней мы понимаем не бытовое «быстро соображает», а умение мыслить системно: видеть связи между элементами бизнеса, находить нестандартные решения и ориентироваться в ситуациях без готовых шаблонов. Именно эта компетенция нередко определяет, будет компания устойчиво расти или попадёт в цикл управленческих ошибок.
Чтобы проверить гипотезу, центр аналитики компетенций SkillCode сравнил 300 собственников малого и среднего бизнеса (важно: в одной компании могло быть несколько собственников) и более 1000 топ-менеджеров из разных отраслей экономики России. Итог оказался ожидаемым: системное мышление развито у обеих групп, но проявляется по-разному и это не «лучше/хуже», а отражение роли, ответственности и контекста решений.
Что такое «сообразительность» в управлении
На практике это четыре группы умений:
- замечать взаимосвязи между разными элементами системы;
- воспринимать процессы как единый механизм, а не как набор задач;
- находить решения через сравнение деталей — сходств и различий;
- действовать в условиях неопределённости, где нет готовой инструкции.
Как собственники и топ-менеджеры “включают” системное мышление
Собственники: видеть бизнес целиком
Собственник, как правило, держит в голове общую картину: как финансы влияют на маркетинг, маркетинг — на продажи, продажи — на операционную устойчивость, а люди — на качество продукта и скорость изменений. Когда перед ним задача без очевидного ответа, он чаще ищет аналогии, переносит опыт из других сфер и строит цепочку причин и следствий, чтобы не «сломать» систему одним решением.
Топ-менеджеры: системность по ситуации
Топ-менеджеры тоже умеют учитывать взаимосвязи, но чаще делают это в моменте — когда задача заставляет. В условиях высокой нагрузки и дефицита времени часть деталей может выпадать из поля внимания. В такие моменты естественный выбор — опираться на проверенные схемы и знакомые алгоритмы: они экономят усилия и дают предсказуемый результат.
Почему различия закономерны: три причины
1) Разный уровень ответственности
Собственник отвечает за бизнес как за единое целое. Ему приходится понимать, как решения в одном блоке отражаются на другом: финансы — на продукте, продукт — на спросе, спрос — на производстве, производство — на логистике и так далее. Системное мышление для него — не “приятный бонус”, а инструмент выживания компании.
Топ-менеджер чаще отвечает за конкретное направление: коммерцию, операционку, HR, финансы. Его эффективность обычно измеряется KPI блока, поэтому внимание естественно смещается на локальные задачи и краткосрочную результативность.
2) Разная траектория развития
Собственники нередко проходят путь от «основателя-универсала» до стратега. Им приходится разбираться во многих функциях, сталкиваться с нетиповыми вызовами и накапливать междисциплинарный опыт. Это тренирует гибкость мышления и привычку связывать разные контуры бизнеса.
Топ-менеджеры чаще растут внутри профессионального трека: от менеджера до директора, от специалиста до руководителя функции. Их экспертиза становится глубже и точнее, но иногда — ценой более узкого угла обзора.
3) Разный контекст принятия решений
Собственники регулярно попадают в уникальные ситуации: кризисы, смена бизнес-модели, выход на новые рынки, реструктуризации. Там шаблонные решения не работают, и приходится мыслить системно.
Топ-менеджеры чаще решают типовые задачи в рамках утверждённой стратегии. Когда сроки поджимают, мозг автоматически выбирает знакомые алгоритмы — это снижает риск и экономит ресурс.
Как это проявляется на практике: пример оптимизации затрат
Представим задачу: нужно сократить расходы.
Собственник начнёт с диагностики системы: как урезание бюджета в одном подразделении отразится на других, где спрятаны резервы, можно ли перестроить приоритеты, а не просто “резать”. Он ищет решение, которое сохранит устойчивость и не запустит цепочку побочных эффектов.
Топ-менеджер чаще сфокусируется на выполнении плана внутри своего блока: закрыть цель по снижению затрат быстро и понятным способом. Отсюда решения вроде сокращения штата, оптимизации закупок, уменьшения расходов на материалы — то, что даёт измеримый эффект в рамках направления.
Оба подхода оправданы: собственник отвечает за долгосрочную устойчивость, топ-менеджер — за оперативную эффективность.
Кто сильнее? Вопрос поставлен неправильно
Не существует «правильного» или «неправильного» уровня сообразительности. Есть соответствие компетенции роли.
- Роль собственника — видеть систему, задавать вектор и находить людей, которые способны реализовывать сложные идеи. Его сила — в том, чтобы соединять разные компетенции в одной команде.
- Роль топ-менеджера — управлять направлением, удерживая баланс между стратегическими целями и реальностью. Его сила — в глубине экспертизы и умении довести процессы до результата.
Рекомендации для собственников, топов и HR
Собственникам
- осознанно делегировать операционные задачи: стратегическое видение — главный ресурс собственника;
- закрывать возможные «слепые зоны» через команду: аналитики, проектные менеджеры, сильные руководители функций помогают видеть детали, которые неочевидны на уровне “карты целиком”.
Топ-менеджерам
- развивать “широкий взгляд” через кросс-функциональные проекты и работу на стыке подразделений;
- чаще уточнять у собственников контекст стратегических решений: это помогает видеть связи и принимать более взвешенные решения, а не только “закрывать KPI”.
HR-директорам
- учитывать различия в системном мышлении при оценке руководителей: топ-менеджеров важно развивать в сторону системности, а собственникам помогать структурировать интуитивные решения и переводить их в понятные управленческие алгоритмы.
Краткие итоги
Собственники и топ-менеджеры дополняют друг друга: первые задают системный контекст, вторые обеспечивают реализацию. Понимание различий снижает взаимные претензии, помогает выстроить устойчивую систему принятия решений и использовать сильные стороны каждой роли для роста бизнеса.
---
Если вы хотите увидеть, как системное мышление проявляется у ваших руководителей и где могут быть “слепые зоны” в принятии решений, это можно измерить. На платформе SkillCode мы оцениваем управленческие компетенции и критическое мышление — для решений по развитию, кадровому резерву и настройке ролей в команде.