Разбор звонков во многих отделах продаж сводится к поиску ошибок менеджера.Руководитель прослушивает разговор и последовательно указывает:• здесь нужно было задать другой вопрос;• здесь менеджер плохо отработал возражение;• здесь он перебил клиента;• здесь нужно было сформулировать предложение иначе.Менеджер соглашается с замечаниями, понимает, что именно было сделано неправильно, и через несколько дней продолжает работать по той же схеме.Проблема в подходе к разбору.Задача руководителя заключается не в том, чтобы перечислить ошибки менеджера. Необходимо добиться того, чтобы сотрудник понял, какое действие повлияло на результат и что именно он должен изменить в следующем разговоре.Для этого разбор звонка можно выстроить по следующей логике.
Прежде чем анализировать отдельные реплики, необходимо понять, чем закончился разговор.Был назначен следующий шаг?Получены необходимые данные?Назначена встреча?Клиент взял паузу?Менеджер потерял инициативу?Если результата нет, важно понять, на каком этапе разговора возникла проблема.Сначала анализируется результат, затем детали разговора.
Нет необходимости подробно обсуждать каждую минуту разговора.Следует определить моменты, которые действительно повлияли на движение сделки:• как менеджер начал разговор;• какие вопросы задал;• что выяснил о клиенте;• где клиент проявил интерес;• в какой момент возникло сомнение;• как менеджер отреагировал на него;• чем завершился разговор.Так руководитель сохраняет фокус на действиях, которые связаны с результатом.
Одна из задач разбора заключается в развитии у менеджера способности самостоятельно анализировать собственные переговоры.Поэтому вместо готового вывода руководителю полезнее задавать вопросы:«Почему, на ваш взгляд, клиент замолчал в этот момент?»«Какую информацию вы хотели получить этим вопросом?»«Что клиент понял из вашего предложения?»«В какой момент вы потеряли управление разговором?»Если руководитель сразу объясняет, что именно было сделано неправильно и как нужно было ответить, менеджер запоминает конкретную формулировку.При регулярной такой работе сотрудник может привыкнуть ждать готового решения от руководителя вместо того, чтобы самостоятельно анализировать свои действия.
После разбора не стоит выдавать менеджеру список из десяти ошибок.Если одновременно требовать изменить большое количество действий, сотруднику сложно понять, на чем сосредоточиться в следующем разговоре.Лучше выбрать одну или две наиболее значимые точки.Например, договориться, что в следующих разговорах менеджер не будет перебивать клиента.Или перед презентацией продукта обязательно будет выяснять критерии выбора клиента.После этого важно проверить, изменилось ли поведение в следующем звонке.
Разбор не заканчивается договоренностью о том, что менеджер будет делать иначе.Если руководитель и сотрудник договорились, что в следующем разговоре необходимо глубже выяснять потребность, следующий звонок нужно переслушать и проверить выполнение договоренности.Если менеджер применил новый подход, это необходимо отметить.Если не применил, следует разобраться в причине.Так формируется последовательный цикл обучения:разбор звонка → определение точки развития → конкретное изменение → следующий звонок → проверка результата.При таком подходе прослушивание звонков становится инструментом развития навыков менеджеров.
Если каждый разбор строится исключительно вокруг недостатков, у менеджеров постепенно формируется восприятие прослушивания звонков как наказания.Поэтому сильные моменты также необходимо фиксировать.Если менеджер хорошо провел этап выявления потребности, грамотно ответил на вопрос клиента или правильно завершил разговор, руководителю следует обратить на это внимание.Менеджеру важно понимать не только то, что необходимо изменить, но и то, что уже работает хорошо.Тогда разбор звонков становится регулярной рабочей процедурой, которая помогает совершенствовать навыки и повышать качество продаж, а не формальным контролем ради поиска ошибок.