Зачем малому бизнесу масштабироваться в кризисных условиях

В 2024 году в России количество новых компаний впервые превысило число закрытых. На фоне прежней статистики это выглядит как признак оживления. Но если посмотреть внимательнее, картина совсем иная.

Источник: FinExpertiza

Почти половина ликвидированных юрлиц — фиктивные. Остальные — бизнесы, не выдержавшие экономических изменений. Добровольное закрытие по инициативе собственника — редкость. Проблема не в настроениях, а в неспособности адаптироваться к новой реальности.

Условия ведения бизнеса меняются не временно, а системно. Рынок становится плотным, регулирование — жёстким, конкуренция — вертикально интегрированной. Привычка «переждать» теряет смысл.

Не кризис, а новая реальность

Предприниматели как будто продолжают надеяться на улучшение ситуации. Но экономическая среда 2025 года показывает: ждать перемен бесполезно. Санкционные ограничения, снижение покупательской способности, усиление административного контроля и изменения в налоговой политике становятся не временными трудностями, а частью стабильной, но сложной бизнес-реальности.

Среда изменилась. Ждать возврата к прежним условиям уже не имеет смысла.

Поведенческая развилка: три реакции малого бизнеса на нестабильность

Когда всё вокруг нестабильно, у предпринимателя остаётся три варианта действий. Все кажутся логичными. Но только один действительно работает на долгую дистанцию. Разберём подробнее.

Сценарий 1. Замереть и выжидать

Есть собственники малого бизнеса, которые продолжают опираться на привычную логику: «Мы держимся за счёт постоянных клиентов и скромного, но стабильного спроса. Нет повода рисковать или что-то менять». Это типичная стратегия затаивания — стремление переждать бурю, не привлекая внимания.

Поначалу такой подход выглядит безопасным. Особенно если выручка покрывает текущие расходы, а бизнес остаётся рентабельным. Но внешняя среда меняется быстрее, чем это замечает владелец.

Сегодня контроль со стороны надзорных органов, налоговой службы и финансового мониторинга носит не выборочный, а системный характер. Независимо от масштаба бизнеса и количества точек, малейшие нарушения вскрываются на потоке — и оборачиваются блокировками счетов, штрафами или остановкой операций.

Добавим к этому рост себестоимости, аренды, логистических издержек и ставок по кредитам. Тот доход, который вчера позволял чувствовать себя уверенно, через год может оказаться недостаточным даже для покрытия базовых расходов.

Опасность кроется не в отсутствии роста, а в ложном ощущении стабильности. Бизнес, который не адаптируется, медленно теряет позиции. И к моменту, когда это становится очевидным, ресурсов на перестройку может уже не остаться.

Вывод: отказ от развития — это не стратегия. Это отсроченное решение, которое неизбежно придётся принять. В текущей экономике стагнация равнозначна вытеснению с рынка.

Сценарий 2. Играть в тренд

Альтернативный путь — стремительно переключиться на актуальную повестку. Искусственный интеллект, импортозамещение, госконтракты — бизнес срочно меняет вектор, рассчитывая заработать на растущем интересе.

На первый взгляд, это выглядит как предпринимательская смелость и реакция на рынок. Но за быстрым манёвром часто нет расчёта. Решения принимаются на интуиции: без анализа, без понимания ресурса, без выстроенной инфраструктуры.

Этот сценарий уже не раз приводил к массовым просадкам. В 2020 году, на волне пандемии, предприниматели спешно запускали производство масок, антисептиков и бытовой медтехники. Спустя несколько месяцев спрос схлопнулся, склады оказались переполнены, а бизнесы — с убытками и неликвидом.

Сегодня подобная история повторяется в сфере ИИ, CRM и автоматизации. Предприятия инвестируют в «умные решения», подписываются на лицензии, привлекают разработчиков — не всегда понимая, как новые инструменты встроить в реальную работу.

Любая цифровая система требует подготовки: технической, юридической, организационной. Без этого даже продвинутый софт становится источником расходов и внутреннего напряжения. Меняются процессы, но не улучшается результат. Команда не успевает адаптироваться. Управление теряет прозрачность.

Вывод: ставка на хайп — это не стратегия роста, а реакция на страх. Она может дать краткосрочный результат, но в большинстве случаев не выдерживает проверку временем.

Сценарий 3. Рост как способ остаться в игре

Некоторые предприниматели выбирают другой путь — развиваться не вопреки кризису, а с его учётом. Здесь масштабирование становится не актом амбиции, а способом перераспределить риски и укрепить позиции.

Подход ближе всего к поведенческой модели павлина. В условиях внешнего давления он расправляет хвост — не для демонстрации силы, а чтобы казаться больше, чем есть на самом деле. В бизнесе — схожая логика: стать заметнее, системнее, устойчивее на фоне тех, кто затаился или теряет управление.

Рост — это не всегда про «ещё одну точку». Это может быть выход в новый регион, партнёрская модель, запуск франшизы, диверсификация продукта или внедрение цифровых каналов. Главное — каждое решение работает на структурную устойчивость компании.

Что даёт масштабирование:

1. Гибкость в условиях внешнего давления. Новые форматы помогают сформировать внутренние резервы: финансовые, управленческие, операционные.
2. Уменьшение зависимости от одного источника дохода. Расширение продуктовой и географической матрицы позволяет быстрее реагировать на изменения спроса и экономические колебания.
3. Развитие внутренних процессов. Рост требует системы. Чтобы не разрушиться под нагрузкой, бизнес начинает автоматизировать учёт, выстраивать делегирование, повышать управляемость.
4. Рост доверия. Чем чаще бренд появляется в поле зрения клиента — на улице, в онлайне, на маркетплейсах — тем выше воспринимаемая устойчивость.

Вывод: масштабирование — это не всегда про рост в прямом понимании. В условиях давления рынок требует структуры. А рост — это один из немногих способов её построить.

Фото: freepik.com

Почему масштабирование так трудно начать

Понимание необходимости изменений у предпринимателя появляется быстро. Но за ним часто не следует действий. Причина — в ощущении неопределённости. Что именно делать? Как не ошибиться? Где найти ресурсы, если текущая модель работает на пределе?

Эти вопросы закономерны. Мышление владельцев малого бизнеса формировалось в другой среде. Ещё недавно можно было вести дело без детальной проработки системы, ориентируясь на кэш-флоу и текущую загрузку. Сейчас этого недостаточно, но перейти на стратегическое управление трудно — соответствующих привычек просто нет.

Что мешает сделать первый шаг:

1. Непонимание, с чего начинать. Масштабирование кажется сложным проектом, требующим сразу больших вложений и перестройки всей модели. Это пугает и останавливает.
2. Ощущение, что бизнес ещё не готов. В голове предпринимателя масштабирование — это про зрелые компании с мощным бэк-офисом. В действительности, расти можно от любой точки, если модель позволяет масштабировать результат, а не только нагрузку.
3. Смешение ролей. Пока владелец сам занимается продажами, закупками и подбором персонала, у него нет возможности перейти в режим проектирования бизнеса. Стратегическое мышление требует освобождённого ресурса.
4. Недоверие к изменениям. За каждым шагом — риск. А в ситуации высокой нагрузки и низкой предсказуемости, любая ошибка воспринимается как угроза.

С чего начать масштабирование, если бизнес на пределе

Осознание необходимости роста не означает, что нужно немедленно запускать вторую точку или масштабировать команду. В условиях ограниченного ресурса и высокой операционной загрузки эффективнее двигаться постепенно, начиная с подготовки базы.

Вот четыре опорных шага, с которых имеет смысл начать:

1. Признать: бизнес — это система, а не личное ремесло

Если процессы не описаны, решения завязаны на одном человеке, а результат зависит от личного контроля собственника — масштаб невозможен. Первое условие роста — зафиксированная, воспроизводимая модель.

2. Стартовать с малого

Масштабирование — это не обязательно франшиза или филиальная сеть. Достаточно протестировать дублирование рабочих процессов, выход в новый канал или партнёрский формат в своей нише. Необязательно «расти вширь» — важно уменьшить зависимость от одного звена.

3. Разделить функции владельца и исполнителя

Пока собственник выполняет операционные задачи, он не может выстроить архитектуру роста. Масштаб требует взгляда со стороны, стратегического планирования и времени на анализ. Это невозможно, если предприниматель закрывает все роли одновременно.

4. Переосмыслить саму цель масштабирования

Цель — не в том, чтобы «стать больше», а в том, чтобы перестать быть уязвимым. Дополнительные точки, направления или команды — это не демонстрация амбиций, а способ перераспределить риски.

Заключение

В условиях, когда внешняя турбулентность становится фоновым режимом, масштабирование перестаёт быть историей про рост любой ценой. Это становится способом защиты. Возможностью не зависеть от одного канала продаж, одного региона, одного сотрудника.

Когда бизнес опирается на систему, у него есть шанс пройти сквозь нестабильность. Без системы даже прибыльный проект оказывается уязвимым.

Если вы всерьёз задумываетесь о развитии компании и грамотном управлении, советую почитать статью, где подробно разбираю типичные ошибки, которые мешают развивать бизнес.

А если вам интересны реальные кейсы и масштабирование через создание франшизы — добро пожаловать в блог на сайте агентства Deteminanta.

Благодарю всех, кто дочитал до конца — тема действительно интересная, и о ней можно писать много и долго))