Почему старые кейсы не работают на новых клиентов: аудит главного актива для роста

Представьте: вы приняли стратегическое решение о выходе в новый рыночный сегмент, например, из ритейла в финансовый сектор. Вы уверены в успехе. В вашем распоряжении главный козырь — «золотой» кейс о том, как вы помогли крупной торговой сети увеличить прибыль на 59%. Вы передаете его команде продаж со словами: «Вот, это откроет любую дверь».

Но проходит месяц, и вы получаете удручающую обратную связь. «Банкиры не понимают, при чем здесь ритейл», «Говорят, что у них совсем другие проблемы», «Кейс не производит впечатления». Ваш главный актив не сработал. Происходит фальстарт.

Почему так происходит? Проблема не в том, что ваш кейс плох или цифра в 59% неубедительна. Проблема в том, что он контекстуально иррелевантен. Сила любого кейса не столько в цифрах, сколько в способности потенциального клиента посмотреть на героя истории и сказать: «Это же я! У меня такая же проблема!». Когда клиент из банка смотрит на кейс про ритейл, он не видит себя. Узнавания не происходит.

В этой статье мы разберем три уровня этой «иррелевантности», которые обесценивают ваши доказательства при выходе на новую территорию, и покажем, как правильно адаптировать ваш «арсенал продаж» для успешной экспансии.

Сбой №1: иррелевантность отрасли и масштаба («Это не про нас»)

Это самый первый барьер, о который разбиваются старые кейсы. Потенциальный клиент ищет не просто решение своей проблемы, он ищет доказательство того, что вы понимаете специфику его мира.

Когда вы показываете кейс из ритейла руководителю в банке, он мысленно ставит галочку в графе «они не в теме». Его мозг мгновенно генерирует список возражений: «У нас жесточайшее регулирование со стороны ЦБ», «У нас другие требования к безопасности данных», «Наши бизнес-процессы совершенно иные». Он даже не доходит до ваших цифр ROI, потому что заранее убежден, что ваш опыт неприменим в его реальности.

То же самое работает и с масштабом. Если вы пытаетесь продать решение корпорации из списка Fortune 500, показывая им кейс о том, как вы помогли стартапу из 50 человек, эффект будет обратным. Решение, которое принимается в большой компании, на 90% состоит из управления сложностью: бюрократия, интеграция с десятком легаси-систем, обучение тысяч сотрудников. Успех в маленькой, гибкой компании для них не является доказательством. Наоборот, он может быть воспринят как наивность и непонимание их, корпоративных, проблем.

Какой из этого следует вывод для директоров по маркетингу или директоров по развитию? При выходе в новый стратегический сегмент (будь то новая отрасль или переход из SMB в Enterprise) создание хотя бы одного «якорного» кейса именно из этого сегмента — это задача №1. Это не опция и не «хорошо бы иметь». Это ваша «входная плата» за право на серьезный разговор с крупными игроками в этой новой для вас песочнице.

Сбой №2: иррелевантность проблемы («Вы лечите не ту болезнь»)

Хорошо, допустим, вы подготовились и нашли кейс из нужной отрасли и нужного масштаба. Но он все равно «не цепляет». Почему? Вероятно, вы столкнулись со вторым уровнем иррелевантности — несоответствием проблемы.

Один и тот же продукт разные сегменты рынка могут «нанимать на разную работу» (Jobs-to-be-Done). То, что является главной головной болью для одного клиента, может быть второстепенной задачей для другого. Если ваш кейс с гордостью рассказывает о решении проблемы, которая не входит в топ-3 приоритетов вашего нового собеседника, он его просто проигнорирует.

Представим, ваш продукт — это платформа для автоматизации маркетинга. Ваш старый рынок состоял из быстрорастущих технологических стартапов. Их главная боль другая, это привлечение новых лидов. И ваш звездный кейс рассказывает, как вы помогли компании X увеличить лидогенерацию на 150%.

Но теперь вы пытаетесь продать эту же платформу крупному промышленному предприятию. Выясняется, что у них нет проблемы с лидами, у них стабильная клиентская база. Их главная боль — высокий отток клиентов из-за плохого сервиса. Когда вы показываете им кейс про лидогенерацию, они вежливо кивают, но не видят в этом решения своей главной проблемы. Вы предлагаете им способ лучше охотиться, в то время как у них течь в лодке.

Какой из этого вывод? Любая рыночная экспансия должна начинаться не с демонстрации старых успехов, а с исследования доминирующей боли в новой нише. Вы должны точно знать, «где у них болит», и только потом готовить кейсы и презентации, которые бьют точно в эту точку. Иначе вы рискуете потратить месяцы, предлагая лекарство не от той болезни.

Сбой №3: иррелевантность языка («Мы говорим на разных языках»)

Последний, но не по значению, уровень — это язык. Вы можете показывать кейс из нужной отрасли, с решением нужной проблемы, но если он написан на «чужом» для клиента языке, он не сработает.

Речь не о русском или английском. Речь о профессиональном лексиконе, ключевых метриках и ценностях, принятых в конкретной отрасли. Каждая индустрия — это отдельный «клан» со своим сленгом.

Представим, ваш кейс для ритейла пестрит терминами «LTV», «AOV» и «ROMI». Вы показываете его главному врачу крупной клиники. Он поймет отдельные слова, но они не являются ядром его мира. Его мир это больше про «среднее время пребывания пациента», «загруженность коечного фонда», «качество оказания медпомощи».

Используя чужую терминологию, вы неосознанно посылаете клиенту сигнал: «Я не из вашего мира, я не понимаю ваших реалий». Это мгновенно разрушает доверие и экспертный статус. Клиент чувствует, что ему придется «переводить» и адаптировать ваше решение под себя, а это дополнительная работа и риск.

Адаптация для нового рынка заключается не только в изменении логотипа клиента в кейсе. Это глубокая лингвистическая работа. Ваша маркетинговая команда должна погрузиться в мир нового сегмента, изучить его лексикон и научиться говорить на нем без акцента. Только тогда вас примут за «своего».

От «копипаста» к «адаптации»

Выход на новый рынок — это всегда соблазн просто «скопировать» то, что уже сработало. Но, как мы увидели, прямой перенос ваших лучших практик и самых убедительных кейсов из одного сегмента в другой почти всегда ведет к провалу.

Успех в новой нише требует глубокой, продуманной адаптации на трех уровнях: отрасли и масштаба, ключевой проблемы и профессионального языка.

Ваши старые, успешные кейсы — это не готовый «арсенал» для экспансии. Это ценное «сырье». Задача вашей команды переработать это сырье, создав новые, высокоточные инструменты, откалиброванные под каждый новый целевой рынок.

Проведите аудит ваших ключевых кейсов. Попросите ваших директоров по маркетингу и продажам оценить их по трем параметрам: релевантность отрасли, релевантность проблемы и релевантность языка для того нового сегмента, который вы хотите завоевать. Результаты этого аудита станут вашей дорожной картой для создания нового, действительно работающего, «арсенала продаж».

Больше материалов на эту тему — в нашей подборке статей.