Кто главный в команде? Секретные техники общения от топ-менеджеров Kokoc.com

В рабочей команде всегда есть люди, которые мыслят кардинально противоположно. Плохо ли это? Как научиться договариваться с теми, кто мыслит иначе? Как руководителю сохранить баланс между лояльностью к сотрудникам и результатами, которые с него же спросят? Нужно ли спорить каждый раз или некоторые решения надо принимать авторитарно? И какой самый главный секрет руководителя?

Провели большое интервью с топ-менеджментом Kokoc.com (Kokoc Performance) и узнали массу ценнейшей информации от практиков — тех, кто договаривается и принимает решения каждый день.

Друзья, расскажите, какие плюсы и минусы в том, что точки зрения в команде не сходятся?

Из очевидных плюсов — когда в команде не сходятся мнения, то возникают споры, обсуждение и аргументация идей, конструктивная критика. Команда в живом диалоге разбирает идею, выявляет её сильные и слабые стороны и воплощает в рабочую историю. В целом всегда хорошо, что в команде много точек зрения, разные мысли, но ими нужно правильно управлять. Если все точки зрения одинаковые, мы можем не увидеть подводных камней идеи — это минус.

Сергей Шабуров

Head of SEO Kokoc.com

Еще один минус — долгое принятие решений. Чаще всего, когда сталкиваются несколько мнений, теряется сама суть. Чтобы управлять этим процессом, нужен модератор — руководитель, спикер, сторонний модератор.

Мария Фомина

Руководитель отдела аккаунтинга Kokoc.com

Да, вы оба правы. Фасилитатор или модератор направляет разговор в правильную сторону, внимательно слушает, делает выводы.

Когда точки зрения разные, это всегда двигает команду вперед. Однако не во всех командах и не во всех процессах нужно разное мнение. Бывают операционные процессы, простые и понятные, где нужно, чтобы два человека с одним мнением максимально эффективно выполняли свою задачу. Но если все придут на встречу топ-менеджеров, руководителей и будут просто кивать — это первый признак того, что впереди тупик. Нужен хотя бы один человек, кто скажет: «Нет, ребята, я не согласен». Возникнет диалог, возникнет дискуссия. Одно мнение плюс одно мнение равно X-три.

Павел Карагаев

СEO Kokoc.com

Когда в команде все смотрят на задачу под разным углом — это двигатель прогресса. Однообразие мнений убивает развитие. Но важно, чтобы споры были не ради споров, а ради поиска сильного решения. Минус только один: если каждый тянет одеяло на себя и не слышит других, команда буксует. Поэтому задача руководителя — превратить разность взглядов в синергию, а не в хаос.

Павел Талакин

Руководитель отдела экспертизы Kokoc.com

А если идея действительно такая крутая, что даже спорить не с чем?

Крутых идей априори не бывает. Даже если изначальная задумка отличная, ее очень важно обстучать и обдумать о разные мнения, разный опыт, разную экспертизу. А если сразу брать в работу идею и ни с кем ее не обсудить, то шанс, прошу прощения, обделаться гораздо выше.

Павел Карагаев

СEO Kokoc.com

Да, если идея действительно классная, то в команде, где есть люди с разным мышлением, она подсветится с разных сторон.

Сергей Шабуров

Head of SEO Kokoc.com

Бывает так, что при авторитарном лидере команда просто боится возражать. Каким должен быть лидер и как он должен строить свою работу, чтобы люди хотели высказывать свое мнение?

Авторитаризм – это важный этап для построения команды на старте. По мере развития и взросления авторитаризм становится неприемлемым. Чтобы руководителю построить отношения с командой, надо уважать и слышать каждого. Даже если человек, на первый взгляд, говорит ерунду, задача лидера — послушать, оценить, подумать, а почему человек это сказал? Может потому, что у него опыт, и он уже был в такой ситуации? Так давайте обсудим, что мы можем выжать из этой ситуации, как можем использовать этот опыт с другой стороны.

Павел Карагаев

СEO Kokoc.com

Я по жизни придерживаюсь баланса. Авторитарная модель управления – это крайность, демократическая – тоже крайность. А золотая середина лучше всего срабатывает. Например, в ситуации, когда есть сжатые сроки, ты должен сам принять решение и сказать: «Ребят, мы сейчас не будем обсуждать, у нас буквально два часа, напишите свое мнение, я его приму, учту и приму решение». А если команда приходит с инициативой потестить новую идею — наоборот, я готов обсуждать. Готов даже дать небольшую волю команде на свои маневры, чтобы не убить инициативу. Но это в случае, если есть время, ресурсы, а цена ошибки и риски будут минимальными.

Сергей Шабуров

Head of SEO Kokoc.com

Поддержу твою точку зрения. Руководитель всегда знает что-то большее, чего может не знать команда: риски, обязательства, и несет финальную ответственность. Поэтому здесь может вступать в силу некая доля авторитаризма. Извини, дружище, твоя идея сейчас может быть неактуальна, а вот твоя идея больше нравится, поехали. Это нормально.

Павел Карагаев

СEO Kokoc.com

Я бы не сказала, что это именно подходы к управлению компанией или стиль управления. Это просто гибкий подход. Например, у меня есть задача в краткие сроки что-то сделать и нет времени долго объяснять, зачем это и почему. Нужно просто механически выполнить последовательность из 3-5 действий. В этом случае использую авторитарный подход — описываю механику и ставлю дедлайн. Но если человеку нужно объяснить, чтобы он понял процесс, и я знаю, что это уберет большую часть вопросов в дальнейшем — я, естественно, буду вкладываться и объяснять.

Мария Фомина

Руководитель отдела аккаунтинга Kokoc.com

Жизнь научила меня находить баланс между бизнесом и человечностью. Да, нельзя включать тирана и деспота, но и слишком лояльным быть нельзя. Один мой сотрудник был очень добрым, не умел надавить и сказать: ребята, мы будем делать так просто потому, что надо так. Это закономерно привело к тому, что сильно просели финансовые показатели.

Мастерство руководителя в том, чтобы когда надо — быть эмпатичным, уметь войти в положение сотрудника. Любой член команды может обратиться ко мне с любым вопросом, спросить совет, да просто поныть, если надо. Но при этом я всегда держу в фокусе, что мы здесь для достижения определенных целей, и результат спросят с меня.

Елена Апухтина

Директор по развитию Kokoc.com

Берете ли вы в команду людей с кардинально отличными от вашего подходами и взглядами?

Я беру. Для меня важно, чтобы аккаунт-менеджеры были разными по психотипу, по своим софт- скиллам и так далее. Потому что мы общаемся с клиентами, с людьми, а они все разные. Кому-то комфортно с интровертом, кому-то с аккаунтом-зажигалкой. Кого бы я не взяла в команду? Человека со слабой харизмой. Бывает, приходит кандидат — хороший, даже слишком хороший, но… харизмы нет, не цепляет, не создает интереса. Важно, чтобы человек был личностью.

Мария Фомина

Руководитель отдела аккаунтинга Kokoc.com

Однозначно беру. Более того, я считаю это критически важным для развития команды. В экспертизе мы работаем с нестандартными задачами, где шаблонные решения не работают. Нужны люди, которые могут взглянуть на проблему под разными углами.

Павел Талакин

Руководитель отдела экспертизы Kokoc.com

Есть российские, американские, европейские методологии, согласно которым каждый человек принадлежит к определенному типу. Один мыслитель, ему важно посидеть, подумать, он может долго молчать, а потом прийти и сказать два верных слова, которые нужны в конкретной ситуации. Другой очень много наговорит, всех зарядит, со всеми найдет общий язык. Каждый тип личности усиливает другого, поэтому очень важно комбинировать разных людей в одной команде.

Павел Карагаев

СEO Kokoc.com

Согласна, это отлично работает в рабочих парах — аккаунт-менеджер и SEO-специалист или специалист по контексту. Я отвечаю за аккаунтинг и считаю, что аккаунт должен быть проактивным, дирижировать клиентом, своим напарником, ситуацией по проекту. В командной паре шикарно работает, когда с клиентом работают серьезный неразговорчивый оптимизатор и болтливый аккаунт. В спорных моментах включится оптимизатор и поставит эффектную точку своим экспертным словом.

Мария Фомина

Руководитель отдела аккаунтинга Kokoc.com

У меня свой подход. Когда я ищу специалиста для большой команды, мне надо, чтобы он вжился в коллектив, дополнял его, развивал. Мне интересны его софт-скиллы — я оцениваю открытость, откровенность, как он умеет слушать, анализировать, может ли обучаться. Важно нанять специалиста с уже развитыми софт-скиллами и максимально близким к команде мировоззрением и духом. Если при этом hard skills менее развиты, их можно быстро нарастить.

Исключение касается малых команд. У меня был опыт построения небольшой мини-команды в отделе экспертизы, где важны именно hard skills. Я могу даже потерпеть характер человека, несовпадение взглядов, только чтобы его навыки и компетенции бустили команду. Если это, конечно, не приведет её к краху и конфликтам. Ведь всегда есть риск, что человек будет саботировать процессы, отказываться выполнять задачи или специально их факапить, тянуть одеяло на себя, конфликтовать с руководителем и сотрудниками.

Сергей Шабуров

Head of SEO Kokoc.com

Да, риски есть — либо среда повлияет на него, либо он на среду. Может получиться, что в команде появится негласный лидер, и не факт, что руководитель сможет им управлять.

Мария Фомина

Руководитель отдела аккаунтинга Kokoc.com

Вот именно! Как договариваться с теми, кто мыслит иначе? Как разруливать, если несовпадение взглядов доходит до конфликтов?

В команде всегда должны быть люди с разным мышлением, темпераментом, мотивацией, чтобы они друг друга дополняли. Если собирать команду похожих людей, можно не заметить массу слепых пятен. В спорах и конфликтах часто рождается истина — это факт. Самое главное — обсуждать полярные мнения конструктивно, не переходить на личности. Это прокачивает не только твой уровень коммуникации и эмпатии, но и уровень знаний. Когда признаешь, что другая точка зрения имеет место существовать, ты развиваешь ещё и себя, свой кругозор, свою насмотренность, начитанность, свое мышление и адаптивность.

И несмотря на то, что мнения могут быть разными, главное, чтобы у всех была единая цель, на которую работает команда. Именно эта цель и позволяет людям договариваться и совместно вырабатывать общее решение. Хочешь не хочешь, а нужно ее достигать.

Елена Апухтина

Директор по развитию Kokoc.com

Как сказал выше Сережа, все зависит от цены ошибки и цены ответственности человека. Да, можно выслушать мнение сотрудника, принять, что он мыслит по-другому, согласиться, что ты не прав, но руководитель должен взвесить риск этого поступка. Что будет, если человек окажется прав и что будет, если окажется неправ?

Можно дать свободу в ситуации, когда она не сильно повлияет на результат. Например, приходит человек с абсолютно другим, противоположным подходом и мнением. Пусть проявит себя — а вдруг из него родится прекрасный лидер, операционист, проджект?

У нас такое было не раз. Павел Талакин начинал seo-специалистом, потом ушел во внутренний проект — организовал и наладил работу редакции для блога Kokoc.com, а сейчас руководит отделом экспертизы и ведет сложные экспериментальные проекты, где применяет свои хард-скиллы. Елена Сорокина, наоборот, мечтала работать аналитиком, проработала пару лет и перешла в SEO, а теперь совмещает скиллы аналитика и сеошника в отделе экспертизы.

Руководитель маркетинговых проектов Екатерина Чекалина была аккаунт-менеджером, но через несколько лет пришла ко мне и сказала: я хочу большего, хочу заниматься маркетингом. Мы стартовали через боль, через преодоление, прожили большой этап противоречий и несогласия. Катя меня честно предупредила: «Паш, я буду делать ошибки». Я сказал: «Значит, будем делать ошибки вместе и вместе их исправлять». В итоге Катя на этой позиции уже больше полутора лет, раскрылась, кайфует, достигает результатов. Это прекрасная иллюстрация того, что человек может менять свою роль, если сам он этого хочет и если окружение позволяет это сделать.

Павел Карагаев

СEO Kokoc.com

Мне всегда вспоминается пример извечного противостояния маркетинга (продаж) и производства, когда все тянут одеяло на себя и пытаются быть правыми. Если уходит клиент или результаты по проекту слабые, назревает конфликт. Продажники пытаются все спихнуть на пресейл и производство: мол, это вы прогнозы плохие делаете и КП неправильно составляете. А производство говорит: мы вам дали всю необходимую информацию, это вы плохо продаете.

Один из способов разрешать конфликты — возвращаться к общим целям и помогать рекламодателям с digital-маркетингом: приводить новых клиентов, возвращать ушедших, выстраивать коммуникации с текущими. Вот тогда получается не спихивать ответственность друг на друга, а договориться, помочь друг другу и этих целей достигнуть.

Если ты с коллегами расходишься во мнении и принципиально не хочешь что-то делать — в крайнем случае приходится просто смириться. Вопрос решается большинством мнений, и кто-то может быть несогласен, всем на 100% не угодишь. Здесь важны уровни осознанности и эмпатии каждого участника, готовность слушать, замотивированность и вовлеченность в процесс. Если все эти критерии на высоком уровне — то, как правило, взрослым осознанным людям не сложно договариваться и идти на компромиссы.

Если вы не можете найти компромисс, попробуйте протестировать оба варианта и сравнить результаты. Потому что зачастую тебе кажется, что твое мнение верно и оно сработает, а в реальности это может быть не так. Если мы говорим про бизнесовые задачи, то ответом на вопрос, кто прав, будет статистика.

Приведу пример из контекстной рекламы. Частью рекламной компании являются креативы — изображения, баннеры, графические рисунки. Когда наши дизайнеры отрисовывают эти креативы, мы отправляем их на согласование клиентам. Но у них может быть другое мнение, им может не нравиться стилистика, цвет. В таком случае мы всегда приводим аргумент, что у нас разное видение, можно запустить оба варианта в работу, а рассудит нас статистика по показам, по кликам, конверсиям. В итоге оставляем тот вариант, который показал большую эффективность.

Елена Апухтина

Директор по развитию Kokoc.com

Мне очень нравится подход, который я практикую последние года два — взять паузу. Конфликты, как правило, возникают на эмоциях. Время — отличный охладитель. Проблема сама может рассосаться, а если не рассосется, то у руководителя появляется время для принятия взвешенного решения, а у сотрудников — время посмотреть на нее с другой стороны. Затем можно вернуться к обсуждению уже с холодной головой и с обновленными данными.

Сергей Шабуров

Head of SEO Kokoc.com

Я всегда стараюсь докопаться до логики предложения, даже если оно кажется спорным или неочевидным. Часто за «безумной» идеей скрывается рациональное зерно, которое можно развить. В моей практике был случай, когда специалист предложил нестандартный подход к продвижению. Вместо того чтобы отвергнуть идею, мы разобрали её по косточкам и в итоге получили работающую гипотезу.

Мой подход — не спорить ради спора, а искать, как из разных мнений собрать рабочее решение. Разногласия — это не конфликт, а источник роста.

Павел Талакин

Руководитель отдела экспертизы Kokoc.com

А что делать руководителю, если опыт подсказывает: идея команды обречена? Позволить ошибиться? 

В самом вопросе кроется подвох. Мы рассуждаем с точки зрения руководителя, но руководитель тоже может быть неправ. Если цена ошибки высока и мы не хотим рисковать и проводить эксперимент, можно применить data-driven подход. Сказать команде: если ваша идея такая крутая, докажите на MVP, что она сработает. Соберите данные, статистику, анализ, проведите исследование, чтобы убедить меня, и тогда мы будем ее развивать.

Месяц назад ко мне пришел сотрудник с идеей продукта. Идея хорошая, но мне не очень понравился подход, и мы с Ритой Успенской из департамента продуктов отправили сотрудника собирать данные. В итоге составили таблицу и выявили, что вот сюда идти не стоит, а сюда можно, это будет более прибыльно. И продукт начали развивать в этом направлении.

Также, если опыт руководителя действительно обширен и он понимает, что идея точно провальна, можно предложить аналог и переключить фокус внимания команды с цели на способ ее достижения. Все это для того, чтобы опять же не убить инициативность.

Сергей Шабуров

Head of SEO Kokoc.com

Я считаю, что руководитель не должен выступать «финальным судьёй» для всех идей. Если цена ошибки невысока — согласен с Сережей, лучше дать команде попробовать, чем убить инициативу на корню. Сам не раз ошибался в оценках: бывали случаи, когда идея казалась провальной, а в итоге приносила отличный результат и становилась частью стандартных процессов.

Если же риски велики — да, прошу обосновать гипотезу на данных, провести пилот или MVP. Это не только снижает риски, но и учит команду мыслить критически, а не просто спорить на уровне «нравится — не нравится»

Павел Талакин

Руководитель отдела экспертизы Kokoc.com

Мы учимся на опыте, и только гении учатся на чужом опыте. Обычно всем надо ошибиться, чтобы получить свой уникальный опыт. Если подчиненный предлагает эксперимент, надо понять, можем мы в него вложиться? Сколько мы на этом можем потерять и приобрести?

Мария Фомина

Руководитель отдела аккаунтинга Kokoc.com

Да, позволить. Это важный хитрый ход для развития команды. Люди не могут развиваться, если с утра до вечера перекладывают тарелочки из левого ящика в правый ящик. Дай человеку прийти к тебе и сказать: зачем я их перекладываю? Что мы от этого получаем? А давай ящики поближе друг к другу поставим!

Опять же вспомню про нашу Катю Чекалину. Она была очень заряжена маркетингом, фонтанировала идеями, но моя функция и задача руководителя — это все приземлять на бизнес, на оцифрованные показатели. Я настаивал, что каждое действие должно привести к результату: охвату подписчиков, росту трафика, конверсий. В итоге сформулировали определенные цели и задачи, и Катя начала их выполнять.

Только коллаборация “идея + польза для бизнеса” имеет право на жизнь. Когда встречается талант и калькулятор — получается отличная история.

Павел Карагаев

СEO Kokoc.com

Как руководителю из-за излишней лояльности не потерять управляемость коллективом/ситуацией?

Я с этим сталкивалась, что греха таить. Я довольно мягкая, эмпатичная, мне бывает сложно принимать жесткие решения. Но мы не на тусовке, не в кругу друзей, мы здесь работаем. Я в компании не для того, чтобы быть для всех хорошей и лояльной. Я здесь, чтобы компания решала клиентские задачи и зарабатывала деньги — в том числе с помощью своих сотрудников.

Да, иногда приходится принимать непопулярные решения, которые не нравятся команде. Если это мое решение — я привожу максимум аргументов в его пользу, объясняю на цифрах, на деньгах, на рисках, на пользе или вреде для самих же ребят. Например, мы все начали работать в Битрикс — многим не нравится, они не привыкли. И я раз за разом объясняю зачем это нужно: чтобы ничего не терялось, чтобы был порядок, чтобы не пострадали клиенты.

Еще важный момент — у нас, руководителей, тоже есть свое руководство. И мы отвечаем и перед ним, и перед своей командой. Бывает, что тебе спускают задачу сверху, ты обозначаешь эту задачу, а команда говорит: «Нет, не получится», и ты понимаешь в глубине души, что они правы. В этом случае иду обсуждать с ТОП-ами и приводить аргументы, какие есть риски и как стоит видоизменить задачу. И да, в каких-то случаях возвращаюсь к команде с обновлениями, а в других прихожу с дополнительными аргументами, почему важно сделать так, как изначально планировалось.

Елена Апухтина

Директор по развитию Kokoc.com

Дополню, было бы странно, если бы руководитель всегда принимал популярные решения. Это, наоборот, первый признак, что бизнес тонет. Для этого и нужен руководитель, чтобы брать на себя ответственность за стратегию, за будущее компании и каждого сотрудника. И если человек сегодня что-то не понимает, он же через год будет рад, когда начнет зарабатывать больше, когда ему станет более комфортно работать.

Но сейчас он этого не видит. А руководитель видит. Поэтому вправе сказать сотруднику: «Я попытался тебе объяснить, ты не принял мою точку зрения, но решение мое это не изменит». А в голове подумать: «Я забочусь о твоем будущем, я хочу, чтобы через год ты спокойно себя чувствовал, получал зарплату на карточку, летал в отпуск и чтобы у тебя все было комфортно в жизни».

Павел Карагаев

СEO Kokoc.com

Согласна, руководитель обычно видит ситуацию шире, чем рядовой сотрудник. У него больше данных и понимания, что вообще происходит. И поэтому часто непопулярные в команде решения через какое-то время становятся мегапопулярными.

Мария Фомина

Руководитель отдела аккаунтинга Kokoc.com

Дополню. Руководитель при этом должен руководствоваться чем-то более высоким, чем личной выгодой. Иногда даже наступить на горло личным сомнениям — и идти к стратегическим целям.

Сергей Шабуров

Head of SEO Kokoc.com

Я подытожу. Знаете самый главный секрет? Руководитель от другого человека отличается только тем, что он готов принимать решения и берет на себя социальную ответственность. Все остальное — экспертиза, опыт, достижения — это уже детали.

Павел Карагаев

СEO Kokoc.com

Это интервью — лучшая иллюстрация темы умения договариваться в команде. Наши собеседники — эксперты с разными подходами и мышлением. И тем не менее они умеют слышать и уважать друг друга и имеют смелость учиться на своих ошибках.

Мы очень надеемся, что это интервью позволит руководителям лучше осознать свою работу в команде, а их сотрудникам — больше понять свое руководство и мотивы их поступков. Возможно, вы не согласитесь с утверждениями наших топов. Ждем ваши мнения в комментариях — давайте обсудим!