Я много лет управлял людьми. Только один тип сотрудников до сих пор заставляет меня нервничать.

И нет, это не «трудный» сотрудник.

Меня всегда удивляет, когда люди говорят, что состоят в отношениях с человеком, с которым они никогда не спорят. На бумаге это звучит прекрасно: спокойные вечера дома, никаких разногласий о том, куда поехать на выходных или куда пойти поужинать.

Мы с женой можем спорить как кошка с собакой, но мне это нравится. Почему? Потому что нам не всё равно. У нас есть мнения, и мы не боимся их высказывать, даже рискуя расстроить другого человека. Небольшой конфликт, возможно, не обязателен для каждого брака, но для нас это работает. Конечно, нам пришлось научиться идти на компромиссы и слушать друг друга. Но это был прекрасный путь.

На работе могут проявляться похожие закономерности. Представьте своего лучшего сотрудника — держу пари, он выглядит примерно так: приходит вовремя, редко поднимает шум, без проблем выполняет работу и не отнимает у вас слишком много времени.

У меня был такой сотрудник, к которому я всегда обращался в первую очередь. Джеральд был умным, трудолюбивым и, казалось бы, самым лучшим образом проявлял себя в главном: он никогда не создавал проблем.

А потом однажды он уволился, сославшись на ситуацию двухлетней давности, которая не была связана со мной и на которую мне уже было слишком поздно как-то повлиять, при этом предупредив об уходе лишь в самый последний момент. Он годами копил разочарование и невысказанные претензии к компании — вещи, которые я мог бы исправить или с которыми мог бы помочь, если бы он рассказал мне о них. Вместо этого всё превратилось в обиду и горечь, и всё это вылилось наружу в его последние недели.

С каждым новым откровением я понимал, что упустил ещё один фрагмент общей картины.

Мы все сталкивались с «трудными» сотрудниками. С теми, кто постоянно жалуется. С конфликтными грубиянами. С теми, кто спорит и не пропускает ни одного распоряжения без комментариев. С людьми, которые не могут включиться в новый проект. Или активно тормозят его продвижение своим отсутствием вовлечённости.

Но я отношусь к таким людям с разумным уважением. По крайней мере, вы знаете, что они думают. Несогласие — это данные. Это сигнал, а не шум. Оно говорит вам, что есть что-то, на что стоит обратить внимание.

Допустим, вы управляете командой из десяти человек. Девять из них любят высказываться о своих раздражителях, которые вполне могут сорвать вам день, потому что вам приходится снова и снова возвращаться к этим темам и помогать решать проблемы. Когда вы завалены такими делами, у вас может возникнуть соблазн считать десятого — того, кто просто занимается работой и не поднимает шума, — своим любимчиком.

Но я научился задаваться вопросом: почему он такой тихий?

Был у меня начальник, с которым я когда-то работал и который убедил себя, что люди его любят. Стоило провести с ним немного времени, и становилось понятно, почему он так думал: никто не говорил, что его не любит. Он складывал два и два, а получал динозавра.

Начнём с того, что конкретно этот парень по природе избегает конфликтов. И поскольку он сам в них не вступает, у остальных тоже редко появляется такая возможность. Мне легко сидеть здесь и перечислять всё, из-за чего он звучит как ужасный начальник. Но реальность в том, что он просто ещё один человек, который пытается делать всё как можно лучше с теми картами, что ему раздали.

Он избегает неприятных разговоров и старается всем угодить. Столкнувшись даже с небольшим вызовом, он будет укреплять такие нормы, в которых почти не остаётся места для честной рабочей встряски.

Кроме того, его управленческий набор инструментов был набит вещами, полезными в 80-е, но сегодня это всё равно что прийти с воздушным змеем на войну дронов.

Как именно?

Он перебивал людей, когда они с ним не соглашались. Начинал защищаться, когда ему бросали вызов. Он просил обратную связь, но потом объяснял, почему она неправильная, когда её получал. А если вы приносили ему плохие новости, он находил способы наказать вас — пусть даже едва заметно.

То, что он воспринимал как согласие и обожание, имело тёмную сторону, которую он просто не видел.

Всё это молчание не было доказательством согласия. Часто оно было доказательством того, что люди потеряли желание спорить, потому что знали: это всё равно ничего не изменит.

Они были сломлены.

Недавно я разговаривал с коллегой, и он рассказывал мне об одном таком сотруднике и его недавнем увольнении. «Я понятия не имел, что он был недоволен. Казалось, всё нормально».

Правда? Казалось?

Иногда это действительно так. Люди спокойно плывут по течению, всё вроде хорошо — пока однажды вдруг уже нет. И когда яблоко теряет свой блеск, а впереди начинают маячить более зелёные пастбища, ты уже мысленно разворачиваешься в другую сторону и наполовину стоишь за дверью.

Но каждый раз, когда я слышу такое, я задаюсь вопросом: почему ты не знал?

Возможно, они выдавали игру уровня премии «Оскар» и полностью пустили вам пыль в глаза. А может быть, вы не создали такие каналы общения, в которых человек вроде них почувствовал бы себя достаточно комфортно, чтобы быть честным и прямым.

Разницу создают маленькие привычки. Те самые встречи один на один, которые заканчивались так:

— Всё в порядке?

— Да, всё хорошо.

И вы шли дальше, довольные тем, что вроде бы оставили пространство для комментариев. Но оставили ли? Конечно, вы не хотите специально искать проблемы. Или заранее настраивать человека на поиск негатива, поднимая лишние темы без необходимости. Но разговор — это не чек-лист, который нужно пройти по пунктам. Это живой обмен мыслями и идеями. Это атмосфера.

Это как друг, который говорит: «Честно, я в порядке», — и по этому сразу понятно, что он совершенно не в порядке.

Понимаете?

Это может раздражать. Это может отнимать ваше время. На самом деле, человек может быть совершенно неправ.

Но это нормально.

Более того, это не просто нормально. Это именно то, что вам нужно. Потому что если кто-то говорит мне, что идея не работает, с этим уже можно работать. Я могу спросить почему и узнать, есть ли у него какие-то предложения. Возможно, я даже чему-то научусь.

И да, возможно, он ошибается. Возможно, ошибаюсь я. Возможно, мы просто два заблудших человека, которые окончательно потеряли нить происходящего. Но мы разговариваем. Мы обсуждаем. Мы создаём, исследуем и — возможно, самое важное — работаем над этим вместе.

Если бы людьми не нужно было управлять, менеджеры были бы не нужны.

Так что с годами у меня появилось более здоровое и крепкое уважение к небольшим разногласиям. Без них я не смог бы добиться многих вещей, которыми больше всего горжусь. И я также горжусь тем, что мне всегда удавалось создавать в командах такую среду, где люди могут открыто сказать: «Вы неправы», «Я недоволен», «Это не работает», «Я не понимаю», «Я не вижу в этом смысла», «Это не лучший способ» — что угодно!

Но люди, которые сидят, улыбаются, кивают и говорят, что всё нормально, — вот за кем стоит наблюдать. Особенно если, присмотревшись внимательнее, вы замечаете в этом тихую отстранённость.

Джеральд молчал, потому что верил: именно так и поступает хороший сотрудник. И, оглядываясь назад, я понимаю, что сам подкреплял это — мелкими словами и поступками, в которых хвалил его за то, что он не раскачивает лодку. Мне никогда не приходило в голову, что он может тихо подавлять собственное раздражение и при этом чувствовать, что не способен о нём сказать.

Инстинктивно мы все понимаем: когда друг, партнёр, ребёнок или кто-то ещё вдруг замолкает, возможно, что-то не так. Почему же офис каким-то образом сбивает наш внутренний радар?

Это не значит, что к молчаливости нужно относиться с подозрением. Просто сохраняйте любопытство.

Я управляю людьми уже больше двух десятилетий. За эти годы многое изменилось, особенно мой подход. Но одно оставалось довольно постоянным и повторялось снова и снова: здоровая команда редко бывает той, где никто не спорит с руководителем. Скорее наоборот.

Значит ли это, что вам стоит специально затевать ссору с начальником? Я бы не советовал! Но если вы работаете в месте, где можете поднять какой-то вопрос и не бояться, что вас за это накажут, — это довольно хороший знак.

Спустя годы мы с Джеральдом всё ещё хорошие друзья. Сейчас у него совсем другой взгляд на вещи, и он жалеет, что не высказался тогда, когда я подталкивал его к этому или спрашивал. Но, как он сам охотно признаёт, тогда он просто был не в том состоянии, чтобы быть к этому готовым.

А я научился задавать ещё один дополнительный вопрос, оставлять ещё немного пространства для ответа и доверять своим инстинктам, когда что-то кажется не так.

Так что когда кто-то в моей команде говорит мне, что я неправ, поднимает проблему или просто высказывается о чём-то важном, я не трачу время на переживания по этому поводу. Я сознательно стараюсь слушать.

По крайней мере, они со мной разговаривают. А значит, теперь я могу что-то с этим сделать.