С чего начать руководителю на новом месте: 4 ключевых момента

2023-05-03 13:30:14 Время чтения 9 мин 347
Александр Макарчук
Исполнительный директор DD Planet
Приход нового руководителя в компанию это всегда стресс — и для управленца, и для коллектива. Исполнительный директор DD Planet Александр Макарчук рассказывает, как минимизировать этот стресс, выстроить рабочие процессы, достичь поставленных целей максимально эффективно и с минимальными издержками.  

Определить цели и отношения с владельцем бизнеса

В первую очередь надо определиться с целью, которую преследует бизнес, нанимая нового руководителя. Если у компании серьезные проблемы и ей необходимо антикризисное управление, то управленец попадает в ситуацию, где требуется максимально быстрая реакция, максимально проактивные действия: по сути, необходимо сразу же начинать «махать шашкой». Если же речь идет о позитивном сценарии — выходе основателя из операционной деятельности, масштабировании бизнеса и так далее — то требуется совершенно другой подход. Именно о нем пойдет речь ниже.

Руководитель, пришедший в компанию, планирующую расти и развиваться, должен в первую очередь договориться с владельцами бизнеса о своих целях и путях их достижения. Также на берегу надо понять, какую роль собирается дальше играть владелец. Если он нанимает руководителя, чтобы выйти из операционного руководства, то у нового руководителя появляется максимальная свобода действий — и полная ответственность за них. Если ему нужен управленец только для масштабирования, при этом он сам планирует продолжать принимать активное участие в бизнесе — необходимо убедиться, что ваши взгляды на будущее полностью совпадают.

 Однако зачастую владельцы отходят от операционной деятельности лишь на словах, потому как на деле оставить свой бизнес оказывается довольно сложно. Желание держать «руку на пульсе» и чувствовать процессы оказывается сильнее, и это может в дальнейшем привести к проблемам. Также некоторые владельцы не могут расстаться с розовыми очками и приглашают руководителя на позитивный сценарий (масштабирование, рост) когда на самом деле в компании нужен антикризисный управляющий. Такие ситуации сложно выявить в самом начале, но необходимо постараться это сделать, иначе для компании все может кончиться крахом.

Присмотреться к компании, команде и процессам

Популярная ошибка управленца, пришедшего в компанию по позитивному сценарию — выполнять проактивные действия и что-то менять. Опытный руководитель предпочтет несколько месяцев потратить на проактивное наблюдение за текущей ситуацией. Имеет смысл попробовать себя в ролях топ-менеджеров, взять в управление проекты, посмотреть какие в компании есть инструменты и регламенты, какие существуют неуставные отношения и как они соотносятся с регламентами.

Надо понять сотрудников, их психологию, мотивацию и отношение к происходящему. Это особенно важно, если компания — сравнительно небольшая, и до сих пор работала без регламентов, в ручном режиме. И такой бессистемный подход зачастую становится комфортным и привычным большому числу сотрудников, к тому же становится удобным аргументом для ухода от ответственности («у меня все горит, мне не до вашей задачи»).

По сути, это работа «пожарных»; они умеют «тушить пожары», но не умеют и не хотят использовать системный подход, им нужен адреналин. И когда новый управленец начинает внедрять систему, эти «пожарные» начинают активнее всех ей сопротивляться. Многим людям нравится несистемная работа «в огне».

В этой ситуации надо быть предельно аккуратным, потому что «пожарные» вообще довольно активные люди, у них большое влияние и вес в коллективе, да и процессы при ручном управлении держатся именно на них. Коллектив почти наверняка будет на их стороне — ему бесполезно объяснять, что системная работа лучше: ты здесь чужой. «Пожарные» тянули все на себе, и сейчас они уходят, значит, все может развалиться. Поэтому важно заниматься выявлением людей под самым большим влиянием «пожарных», говорить с ними, минимизировать негативные последствия. Нужно подготовить алгоритм действий на любой случай, понять психологию сотрудников, потому что увольнения скорее всего будут, но они должны быть точечными, чтобы не убегали целые отделы. В идеале человек сам должен понять, что ему лучше будет где-то еще. Причем, как правило, это так и есть: новая работа пойдет специалисту на пользу, он там вырастет как профессионал; важно, чтобы он сам это понял. Процесс выхода не должен быть стрессом: это перемена, а в переменах ничего плохого нет.

Также нельзя сразу за собой приводить на новое место свою команду, потому что у нее точно возникнут конфликты с «пожарными». Кроме того, будет огромный соблазн вести себя с ними в привычном ключе, что отдалит остальной коллектив.

Организовать коммуникации

Необходимо наладить связи сверху вниз и снизу вверх, коммуникационные механизмы. Для начала — именно сверху вниз, например, организовать регулярный выпуск дайджестов, как одного из инструментов, где вы сможете рассказывать о том, что именно новое руководство сделало за прошедший месяц. Будьте готовы, что первое время это будет встречать непонимание — буквально никто их не будет читать. Потом шестеренки завертятся, будьте настойчивы. Главное — отвечайте за качество того продукта, который производите. Пусть эти дайджесты будут интересными и действительно полезными вашим сотрудникам.

Дальше можно запускать новые инструменты работы с командой — например, митапы. Это не просто встречи для обсуждения насущных вопросов: это источник знаний, инструмент нетворкинга, лекторий, где сотрудники делятся опытом и рассказывают о достижениях. Такие митапы обязательно записываются и выкладываются во внутренних каналах коммуникации. Записи позволяют всем коллегам прочувствовать формат, оценить его как возможность продвижения личного бренда. Со временем сотрудники начинают активно участвовать в таких мероприятиях.

Также необходимо регулярно проводить синхронизационные встречи с подчиненными топ-менеджерами один на один. Такие встречи обязательно должны проводиться по расписанию, стоять в календаре и происходить даже в том случае, если кажется, что обсуждать нечего. Это часть системного подхода.

Одновременно надо сокращать оперативную коммуникацию, удаляться из рабочих чатов, не заниматься микроменеджментом, ценить свое время и время сотрудников.

Работать над ошибками

Наконец, очень важный поинт — уметь признавать свои ошибки и воспринимать признание ошибок подчиненными. Если что-то пообещал и забыл — надо честно сказать: извини, забыл, сделаю. Надо быть честным, иначе это грозит потерей репутации, а репутация для руководителя крайне важна. Одновременно нужно уметь правильно принимать признания в ошибках подчиненных, не уходя в крайности. Крайностей две: или начальник сразу начинает их ругать за любую оплошность, или относится сверх-лояльно, и ошибки для них становятся нормой. Надо оценивать людей не по ошибкам, а по их реакции на ошибки, умению их понять и их обработать. Проговаривайте, что вы сделали не так и что сделаете, чтобы эта ошибка не повторилась.

Приходя в компанию по позитивному сценарию, новый управленец должен помнить, что бизнес успешно существовал и без него. Важно понять, как именно это происходило, освоить имеющиеся бизнес-процессы, не ломать рабочие механизмы, наладить коммуникации, искать новые точки роста. И только после глубокого погружения проводить необходимые для дальнейшего масштабирования изменения.