Мотивация или контроль: как составить рабочие KPI и ИПР

Показатели мотивируют, только когда сотрудник понимает цель, может на неё влиять и регулярно получает обратную связь. Тимлид команды HR Rocket10 Домника Белова рассказывает, как сформулировать понятные KPI и составить индивидуальный план развития, который помогает сотруднику расти, а не остаётся формальностью.

KPI и индивидуальные планы развития должны помогать сотруднику понимать, какого результата от него ждут и куда он может расти. На практике эти инструменты нередко превращаются в таблицы, которые заполняют перед оценкой, а затем забывают о них до следующего отчётного периода.

По данным исследования Т-Бизнеса, полноценную обратную связь от руководства получают 52% сотрудников, а 14% — не получают её совсем или получают нерегулярно. Карьерные перспективы на текущем месте видят 48% опрошенных. При этом 21% сотрудников не понимают, как устроена система вознаграждения в их компании.

Само наличие KPI и ИПР этих проблем не решает. Плохо спроектированная система, напротив, усиливает ощущение контроля сверху. Поэтому разбираемся, чем отличаются рабочие задачи, KPI и индивидуальный план развития, как связать их с интересами бизнеса и почему договорённости приходится пересматривать.

Задача, результат и развитие: в чём разница

Рабочие задачи, KPI и ИПР отвечают на разные вопросы.

Рабочая задача определяет, что человек должен сделать в рамках своей роли. Например, подготовить отчёт, провести встречу с клиентом или организовать адаптацию нового сотрудника.

KPI (Key Performance Indicator, или ключевой показатель эффективности) — определяет измеримый результат, которого должен добиться сотрудник, команда или направление за определённый период времени — например, за квартал. При этом KPI не должен превращаться в перечень всех повседневных обязанностей.

ИПР (индивидуальный план развития) — описывает, какие навыки и способы работы человеку нужно развить, чтобы лучше справляться с текущей ролью или подготовиться к следующему профессиональному уровню.

Разницу можно показать на примере специалиста, который отвечает за адаптацию новых сотрудников:

1. рабочая задача — проводить адаптационные встречи;
2. KPI — добиться, чтобы не менее 90% сотрудников успешно проходили испытательный срок;
3. ИПР — научиться заранее выявлять риски при адаптации и предлагать руководителям корректирующие действия.

Если человек обязан выполнять действие в рамках должности, скорее всего, перед нами рабочая задача. KPI появляется там, где нужно зафиксировать важный для бизнеса результат.

Где KPI полезны, а где могут мешать

Лучше всего KPI работают в сферах, где результат можно достаточно объективно измерить: продажах, маркетинге, подборе персонала, клиентской поддержке, операционных и некоторых управленческих ролях.

Работу, где важны качество, креативность, и которая имеет долгосрочный эффект, трудно оценить несколькими показателями. Но измерить её результат всё равно можно.

Например, если поставить редактору KPI «выпустить десять статей за неделю» без уточнений, компания, скорее всего, получит десять статей. Но показатель ничего не скажет об их качестве, пользе для аудитории и влиянии на бизнес.

Подобные проблемы возникают и в других случаях:

1. количество закрытых вакансий не отражает качество найма;
2. число звонков не показывает, сколько разговоров привели к продаже;
3. скорость ответа поддержки не говорит о том, решена ли проблема клиента;
4. число инициатив не показывает, сколько из них удалось реализовать.

Компания может отказаться от индивидуальных KPI и оценивать работу с помощью целей на квартал, проектных результатов, финансовых показателей команды, модели OKR — Objectives and Key Results, или «цели и ключевые результаты», — и регулярного обсуждения результатов.

Почему KPI начинают работать против команды

Сотрудник не понимает смысла показателя. Цель появляется в готовой таблице без объяснения, какую задачу бизнеса она решает. Логику лучше выстраивать от задачи бизнеса к роли человека: бизнесу важно удерживать клиентов, команде нужно повышать качество сервиса, а менеджер влияет на результат через выполнение договорённостей и раннее выявление рисков.

Результат не зависит от сотрудника. На итог могут влиять: бюджет, сезонность, решения клиента, действия смежных отделов или состав команды. Часть таких показателей можно сделать командными. В других случаях итоговую метрику стоит дополнить показателями, которые сотрудник контролирует непосредственно.

Показателей слишком много. Практический ориентир для большинства ролей — три-пять ключевых показателей на период. Когда у сотрудника появляется 12–15 KPI, компания, скорее всего, переписала должностную инструкцию в таблицу.

Количество побеждает качество. Сотрудники закономерно оптимизируют работу под то, что измеряет компания. Поэтому конкретный и на первый взгляд логичный критерий тоже способен спровоцировать нежелательное поведение. 

В KPI HR-специалиста добавили количество сложных вакансий, закрытых без помощи руководителя. Сотрудник начал избегать консультаций даже там, где они были необходимы, поэтому несколько вакансий закрылись с опозданием, а качество кандидатов снизилось. Ошибка в том, что самостоятельность приравняли к полному отказу от поддержки. Корректнее оценивать соблюдение сроков, качество найма и умение вовремя сообщать о рисках.

Систему не пересматривают при изменении условий. В агентском бизнесе невозможно в начале периода предусмотреть все новые проекты, тендеры, клиентские задачи и кризисные ситуации. Если новая работа заняла значимую часть времени сотрудника, её необходимо учитывать при итоговой оценке его эффективности. Важен реальный вклад человека, а не только то, насколько точно выполненная работа совпала с таблицей, составленной в начале периода.

Как составить KPI, который помогает работать

Рабочий показатель отвечает как минимум на три вопроса:

1. Какой результат нужно получить? 
2. Как компания поймёт, что результат достигнут?
3. Может ли сотрудник на него повлиять?

Важно не превращать KPI в список всех обязанностей сотрудника. То, что человек делает в рамках своей должности, ещё не обязательно должно становиться отдельным показателем. KPI нужен для фиксации ключевых результатов и приоритетов периода.

Опирайтесь на данные и доступные ресурсы

При постановке цели нужно учитывать предыдущие результаты, ресурсы команды и реалистичный потенциал роста. Если человек последние полгода стабильно выполнял 100 условных единиц работы, цель в 102 единицы вряд ли потребует нового подхода. Требование сделать 300 единиц без дополнительных ресурсов будет недостижимым.

Можно установить три уровня результата:

1. базовый — ожидаемый результат при текущих ресурсах;
2. целевой — результат, который потребует улучшения подхода;
3. амбициозный — заметный рост эффективности или существенное улучшение процесса. 

Такая градация помогает отделить ожидаемый результат от результата выше ожиданий и заранее договориться, что считать нормой, а что — перевыполнением.

Обсуждайте показатели до начала периода

Руководитель отвечает за то, чтобы цели сотрудника совпадали с целями бизнеса. Сотрудник помогает оценить операционные ограничения и реалистичность показателя. HR отвечает за методологию и последовательность процесса.

Если сотрудник формально выполнил KPI, а бизнес не получил нужного результата, проблему стоит искать прежде всего в самом показателе. Нельзя задним числом отказываться засчитывать выполненную цель, а вот систему придётся пересобрать на следующий период.

Мотивирует не цифра сама по себе. Цель должна быть понятной, справедливой, достижимой и зависеть от действий сотрудника.

Если сотрудник выполнил KPI, но бизнес не получил ожидаемого результата, стоит проверить сам показатель: действительно ли он отражал нужный результат и насколько его выполнение было связано с бизнес-целью. При этом важно учитывать и внешние факторы, которые могли повлиять на итог.

Учитывайте качество, а не только количество

Многие ошибочно считают, что KPI — это только про цифру. Но если аргументированно донести и зафиксировать, что именно вы хотите, то это поможет избежать неприятных ситуаций, когда работа сделана — но не так, как надо. Возвращаясь к примеру с редактором, мы можем поставить KPI на количество материалов, но при этом прописать критерии, по которым они будут приниматься. Если KPI предполагает самостоятельную подготовку материала, в критериях нужно заранее зафиксировать, какой объём редакторской доработки считается допустимым. И тогда, если материал за редактора фактически подготовил шеф-редактор, он не засчитывается как самостоятельная работа.

При этом важно не отсутствие помощи, а степень самостоятельности, которая требуется для конкретной роли. То есть сотрудник может консультироваться, эскалировать проблему, просить обратную связь — и это не сделает результат несамостоятельным. А вот если другой человек фактически выполняет основную часть работы, то это уже другой уровень участия.

Пример расписанных критериев выполнения плана.

ИПР — не список курсов

Индивидуальный план развития отвечает на вопрос: что должно измениться в работе человека? Курс, книга или лекция могут дать знания, но ещё не подтверждают, что навык сформировался.

Неудачный ИПР легко узнать по трём признакам: в нём записаны абстрактные качества, обучение не связано с практикой, а слабые стороны перечислены без конкретных действий для их устранения.

Пример неудачного ИПР — абстрактные качества вместо навыков, обучение без привязки к практике.

Чтобы абстрактное пожелание стало рабочим пунктом, необходимо описать наблюдаемое поведение, практическую задачу, срок, поддержку и прозрачные критерии прогресса. 

Работу над планом стоит начинать со сравнения требований роли и текущих компетенций сотрудника. Включать все обнаруженные разрывы не нужно: лучше выбрать две-три приоритетные зоны.

Хороший ИПР содержит:

1. конкретные приоритетные зоны развития;
2. ожидаемое изменение в поведении или результате;
3. практическую задачу, в которой можно применить навык;
4. срок;
5. критерии прогресса;
6. поддержку руководителя, наставника или специалиста из смежной команды.

Пример ИПР с практикой, сроком, куратором и критерием прогресса.

Как понять, что навык действительно развился

Изменение оценивают не по факту прохождения курса, а по поведению в реальной работе. Например, при развитии делегирования важно, начал ли руководитель отдавать задачи команде, корректно ставить их и контролировать без микроменеджмента.

Навык можно считать сформированным, если сотрудник применяет его самостоятельно, делает это регулярно и способен повторить результат в разных ситуациях. Один успешный случай ещё не подтверждает устойчивого изменения.

Руководитель группы выполнял около 90% операционных задач самостоятельно, поэтому команда ждала указаний на каждом этапе. За три месяца он передал старшим менеджерам четырёх из шести клиентов и заменил микроменеджмент регулярными встречами. Как результат: нагрузка снизилась, а два сотрудника подготовились к повышению.

Как встроить ИПР в систему оценки и развития

ИПР становится формальностью, если его открывают только перед ежегодной оценкой. Возвращаться к плану стоит раз в один-два месяца — например, на регулярных встречах сотрудника с руководителем. Важно обсудить, что уже удалось применить на практике, какие изменения заметны, что мешает двигаться дальше и нужна ли сотруднику помощь.

План можно пересматривать, если изменились задачи, роль сотрудника или сама цель развития. При этом ИПР не стоит напрямую связывать с премией: иначе человек может выбрать безопасную цель, выполнение которой легко доказать. План можно учитывать при обсуждении расширения роли или повышения, но решение также зависит от рабочих результатов и потребностей бизнеса.

ИПР может быть связан с текущими KPI, но не должен полностью исходить из них. KPI показывает ожидаемый результат, а план развития — какие навыки помогут его достичь. Например, если руководитель проектов не соблюдает сроки, KPI может фиксировать долю проектов, завершённых вовремя. Но для изменения результата ему, возможно, потребуется научиться расставлять приоритеты, делегировать и раньше сообщать о рисках — эти задачи войдут в ИПР.

Связывать каждый показатель с пунктом плана необязательно. Важно, чтобы KPI и ИПР не конкурировали за время сотрудника: нельзя требовать максимальной концентрации на операционной работе и одновременно включать в план большой новый проект и несколько трудоёмких программ обучения.

План развития также может готовить сотрудника к следующему грейду или новой зоне ответственности.

Кто отвечает за результат

KPI и ИПР работают только при совместном участии трёх сторон:

1. руководитель связывает цели с задачами бизнеса и создаёт возможности для практики;
2. сотрудник участвует в постановке целей, сообщает об изменениях и работает над развитием;
3. HR поддерживает методологию и следит за качеством процесса.

Ни одна таблица не заменит регулярную обратную связь. Показатели и планы фиксируют договорённости, помогают сверять ожидания и замечать отклонения. Если к ним не возвращаются в течение периода, они быстро превращаются в формальность.

Бизнес способен работать без KPI и формальных ИПР. Важны не названия документов, а ответы на три вопроса: какого результата ждёт компания, понимает ли сотрудник свою роль и получает ли он возможность развивать необходимые навыки.