Несмотря на критику, время от времени звучащую в адрес сетевых агентств о том, что там слишком много менеджмента, который заменяет креатив, международные рекламные группы являются оплотом индустрии. Однако давление на сети со стороны клиентов усиливается. Смогут ли независимые агентства выиграть от сложившейся ситуации?

В последние месяцы мировой рекламный рынок периодически вздрагивает от результатов очередного тендера. Крупнейшие клиенты меняют давнишних креативных партнеров. Так, например, американский McDonalds передал свой аккаунт DDB (входит в Omnicom Group), закончив тем самым 35-летнее сотрудничество с Leo Burnett.

При этом смена одного сетевого агентства на другое сопровождалась изменением условий выплаты вознаграждения. В соответствии с новым контрактом DDB будет получать не фиксированную сумму, а процент от выручки клиента. И это лишь один из примеров того, как корпорации усиливают давление на рекламные агентства.

Похожая ситуация сложилась и на российском рынке. В начале октября бывший генеральный директор McCann Moscow Ярослав Кучеров выступил в сети в роли «рекламного Сноудена» и заявил, что глобальная стагнация сетевого бизнеса — это факт. По его мнению, фактор, пошатнувший всю индустрию, — сетевые агентства проигрывают финансовую борьбу с клиентом: более 10 лет клиенты планомерно и неумолимо снижают ценник агентских услуг. Глобальные контракты, некогда основа незыблемого благополучия, с каждым годом все менее прибыльны.

Одним словом, сетевые агентства сейчас находятся не в лучшей ситуации, однако паники не наблюдается: топ-менеджмент уверен, что без клиентов их компании не останутся. Конкуренция за крупные рекламные бюджеты всегда была, есть и будет высокой. Заполучить в число своих клиентов Mars, Unilever или, например, Bayer, мечтают многие. Однако международные корпорации предпочитают работать с такими же крупными рекламными сетями по вполне определенным причинам.

Мы с тобой одной крови

Сетевые рекламные агентства появились в России вместе с приходом на наш рынок американских корпораций: первыми в 1989-м году свои офисы в Москве открыли BBDO и Young&Rubicam. Зарубежным производителям было важно говорить со своим агентством «на одном языке», в то время как большинство людей в СССР понятия не имели, что такое бизнес, а тем более что такое бизнес-стандарты. Поэтому такие компании, как PepsiCo буквально заставили своих партнеров создать представительства в Москве.

Стоит отметить, что в начале 1990-х сетевики вовсе не были влиятельными игроками рекламного рынка. Например, в сфере ТВ-рекламы бал правили три локальных агентства полного цикла – «Премьер-СВ», «Видео Интернешнл» и АПР. К усилению роли сетевых агентств привело разделение бизнеса на креативное и медийное направления, а также переход на продажи ТВ-рекламы по GRP.

В первой половине 1990-х телевизионная реклама продавалась поминутно, без учета качества эфирного времени, что категорически не устраивало транснациональные корпорации, которые были клиентами международных «сеток».

"Заходя на новый неизведанный российский рынок, корпорации выбирали стандарт качества компании, которым можно было доверять, и сетевой сервис. Сейчас ситуация начинает меняться с появлением новых независимых агентств, открывающихся выходцами из сетевых структур. Но все равно существует огромный разрыв между сетью и независимыми агентствами.

Последних пока слишком мало, чтобы полностью изменить положение вещей. Пока на российском рынке нет баланса, мало конкуренции и существует доминирование большой сетевой группы. В Европе все обстоит иначе. Например, в Германии маленькие агентства сильнее и креативнее сетевых. Их больше и уже сформировалось доверие у больших корпораций", – комментирует Наталья Базина, основатель, совладелец и креативный директор агентства bazina sass.

 

Depositphotos

 

Safe option важнее креатива?

Не секрет, что довольно часто яркие работы создают локальные агентства. Например, слоган I’m loving it для того же McDonald’s придумала в 2003 году немецкая компания Heye & Partne. А в числе победителей международных рекламных фестивалей постоянно попадают проекты локальных агентств. Например, если говорить о наших соотечественниках, то это РА «Восход», TutkovBudkov или Depot WPF. Правда, и российские офисы международных сетей не отстают Каннскими львами могут похвастаться BBDO Group, Leo Burnett Moscow и Y&R Moscow.

Безусловно, рост независимых агентств держит сетевиков в тонусе: «бутики» сдерживают цены, провоцируют рекламные группы быть более гибкими и быстрыми. Однако решающим фактором при выборе партнера для корпораций является отнюдь не стоимость услуг.

«На сегодняшний день сетевое агентство для глобального клиента это, в первую очередь, сервис с гарантированным уровнем обслуживания. Это как своеобразные гигиенические нормы: клиент точно знает, что получит качество не ниже определенной планки. Кроме того, в сетевых агентствах присутствует иерархическая структура, которая близка и понятна корпорациям.

В небольших агентствах все, наоборот, построено на личных отношениях и доверии, когда люди чувствуют, что они друг другу полезны, интересны, могут учиться друг у друга. В реальности кампанию могут придумать и организовать и два человека, а не команда из 7-10 сотрудников, как это происходит в «сетках». Но решение довериться независимому агентству требует от клиента смелости и определенной степени свободы», – говорит Александр Бренер, основатель Brener Communication, в прошлом – креативный директор Lowe Adventa, которое представляет в России сеть Lowe.

Кроме того, бизнес-модель небольшого агентства принципиально отличается от сетевой, там нет избытка ресурсов, и оно совершенно не заточено на то, чтобы обслуживать глобального клиента. Ведь помимо двух-трех больших кампаний в год, у корпораций постоянно возникают какие-то дополнительные нужды, с которыми они обращаются в свое агентство.

Это бесконечные исследования, возврат к прошлым проектам и материалам, какие-то дизайны. То есть вещи вторичные, которые на самом деле необходимы, но не в полной мере являются отражением творческой направленности этого агентства. Тем не менее, независимые агентства активно наступают сетям на пятки.

"Наше агентство постоянно участвует в тендерах вместе с сетевыми агентствами, например, BBDO, Leo Burnett, Publicis и DDB, и мы очень редко пересекаемся с независимыми командами. Одни корпорации посмелее и готовы работать с маленькими агентствами, другие выбирают safe option и идут в сети, опасаясь, что маленькие агентства не смогут «переварить» большой объем или предложить необходимые сервисы. Но есть и третий вариант: некоторые корпорации уже с удовольствием работают с пулом постоянных партнеров микс сетевых и маленьких агентств", рассказывает Наталья Базина.

В сложившихся обстоятельствах, наверное, всем сетевикам стоит прислушаться к мнению управляющего креативного директора BBDO New York Грега Хана, который, комментируя признание BBDO NY агентством 2015 года в США по мнению AdWeek, сказал: «BBDO стоит воспринимать себя не как большое корпоративное агентство, а как маленький шустрый стартап, которому повезло обладать крупными клиентами и ресурсами».

Процессы, которые рулят

Когда транснациональная корпорация выбирает себе партнера, ее руководство смотрит не только на уровень креативности потенциального подрядчика, но и на то, как у него выстроены бизнес-процессы. Ведь чтобы гигантский бизнес работал как часы, ему нужно быть уверенным, что каждая «шестеренка» отлично знает свои обязанности и осознает роль, которую играет в общем глобальном процессе.

Хорошо налаженные бизнес-процедуры главное преимущество сетевых агентств, пока практически недоступное небольшим структурам. И речь не столько об управлении креативной командой, а скорее о стандартизации и управляемости деятельности рекламных агенств в целом. По сути, в этом аспекте клиенты узнают себя.

Так, президент Mattel Ричард Диксон в статье AdWeek сказал, что его компания провела «исчерпывающий» анализ, но в итоге остановила свой выбор на BBDO, потому что агентство с самого начала проявило себя как «продолжение» команды клиента и «аутентично интегрировалось».

Однако в России есть свои особенности. Несмотря на то, что сетевые агентства являются представителями мировых рекламных холдингов, подавляющее большинство не всегда дотягивают до существующих международных стандартов. По мнению Александра Бренера, сетевые названия российских агентств ничего не гарантируютклиенту. Важнее не вывеска на входе, а та конкретная команда, которая будет работать менеджер по работе с клиентами, стратег, креатив, а также степень их загруженности.

"Все хотят клиентов, и все хотят денег, но на самом деле маржа креативного бизнеса не такая высокая. Это вообще немаржинальный бинес. И поэтому отработать эту технологию так, чтобы, условно, выдавать качество за определенный момент времени ? это довольно сложная задача. По большому счету, гарантией дисциплины и некой гарантированной планки качества на сегодняшний момент обладает только BBDO. Потому что там бизнес изначально выстраивался как машина по качественному обслуживанию клиентов", говорит Александр Бренер.

Немцы плохому не научат

BBDO Group считается одним из самых награждаемых агентств с сильной эккаунтской экспертизой. Впрочем, это не мешает компании, как и остальным игрокам рекламного рынка, страдать от текучести кадров. Чтобы сохранять уровень в компании введена система обучения креативных топ-менеджеров. Среди многих учебных заведений, предлагающих программы MBA, руководство BBDO выбрало Berlin school of creative leadership.

BBDO Group, будучи одним из самых награждаемых агентств, как и остальные игроки рекламного рынка, страдала от текучести кадров. Но несмотря на все сложности, выход из ситуации есть, считают ее представители. И во многом он зависит от продуманной системы обучения креативных топ-менеджеров.

Название школы Creative Leadership, скорее, означает современный (творческий) подход к руководству и ведению бизнеса, чем управление креативными ресурсами. Очень большая доля программы посвящена финансам, экономике, правовым вопросам. На занятиях рассматривается много примеров и кейсов из других сфер бизнесов. Среди преподавателей такие титаны современной креативной индустрии как Марсело Серпа, Джон Хигерти, Дэвид Дрога и другие.

"Внушительную долю открытий про себя, про индустрию, бизнесы, методы и стили руководства и делового подхода мы получили от своих однокурсников. Это взрослые, состоявшиеся люди, владельцы бизнесов или управляющие подразделениями огромных компаний (Apple, Microsoft, Amazon, например), которые делятся опытом, отвечают на вопросы, работают с тобой в разнообразных групповых проектах", рассказывает Людмила Баушева, креативный директор агентства Contrapunto (входит в BBDO Group).

Большое внимание в каждом из пяти двухнедельных модулей уделяется социально ответственному поведению компаний, а также современному стилю менеджмента, который, по мнению преподавателей Берлинской школы, заключается в том, что руководитель должен, скорее, направлять, а не управлять, при этом обладая изрядной долей эмпатии и высоким эмоциональным интеллектом.

"Фокус данной программы управление именно креативными бизнесами, поэтому практически все, что мы узнаем о моделях менеджмента, инновационных способах построения команд, стилях лидерства и так далее, можно использовать сразу. Но большая часть того, что мы обсуждаем, скорее, расширяет кругозор, учит думать несколько по-другому и дает импульс к самостоятельному развитию уже вне учебы.

Это открытие новых горизонтов. Вам показывают, что еще есть на свете, дают модели и возможные подходы, дают много литературы для самостоятельного изучения, задают вопросы, на которые нет «правильных» ответов, часто предлагают подумать над кейсами, которые в реальности еще не решены, и совершенно неизвестно, чем вообще дело кончится у этих инновационных бизнесов", делится впечатлениями Наталья Цыганова, управляющий директор BBDO Moscow.

Помогут ли инвестиции в обучение топ-менеджмента и стандартизацию бизнес-процессов выжить сетевым агентствам в условиях «шторма», покажет время. Но натиск глобальных клиентов однозначно приведет к определенным изменениям в расстановке сил на рекламном рынке.