Исследователи писали о множестве причин, по которым «Титаник» пошёл на дно. И здесь есть, чему поучиться. Особенно тем, кто хочет избежать подобной участи. Руководитель службы маркетинга и развития бизнеса «Михайлов и Партнёры» Виктор Чуков в колонке для Sostav пропустил известную трагедию через призму коммуникаций и порассуждал, почему риски «Титаника» всё ещё актуальны для сегодняшних бизнес-проектов и компаний.
Почему затонул «Титаник»? Что за странный вопрос в 2023 году, да? Мы же все смотрели блокбастер Джеймса Камерона и многочисленные документалки о том, как «непотопляемый» лайнер-гигант столкнулся с айсбергом и затонул в Северной Атлантике, унеся в морскую пучину более полутора тысяч жизней.
Но постойте!
- Шедевр инженерной мысли начала XX века;
- Эксклюзивный сверхбезопасный продукт в области трансатлантического люксового туризма;
- Принадлежащий, как сейчас бы сказали, ведущей международной транспортно-логистической компании;
- С командой высочайшего уровня, состоящей из девяти сотен лучших из лучших в своих профессиях;
- Под руководством опытнейшего капитана;
- Просто столкнулся с айсбергом и утонул.
Что?
Действительно, не все так просто. Столкновение с айсбергом — это лишь финальная точка в целой череде решений и поступков, приведших к гибели «Титаника». Об этом написаны сотни книг, но в данном тексте мы хотим акцентировать внимание на одном важном факторе. Одной из главных причин крушения стал не айсберг, а грубейшие ошибки во внутренних и внешних коммуникациях Титаника. Во как!
В тексте ниже про саму катастрофу нет ничего такого, что нельзя прочесть и посмотреть во многих источниках. Мы лишь осмыслили общедоступные факты и пропустили хронологию трагедии через интеллект опытного пиарщика. И пришли к выводу, что риски «Титаника» все еще актуальны для сегодняшних бизнес-проектов, как состоявшихся, так и совсем новых.
Плохой антикризис — к худшему никто не готовился
Экипаж «Титаника» не был достаточно подготовлен к эвакуации и обращению со спасательными шлюпками. Тренировок и слаживания коллектива на этот случай не проводилось. «Да и зачем это делать, мы же на непотопляемом чуде инженерной мысли!» — должно быть, думали «лица, принимающие решение». А во время приемки проекта заказчики Титаника несколько часов обсуждали отделку корабля, в то время как эвакуационным шлюпкам уделили лишь несколько минут.
Прошло сто лет и что мы видим? Точно также сегодня абсолютное большинство организаций даже не задумывается о том, чтобы подготовить свои профильные функции к возможным кризисам, свойственным их деятельности. Тренинги? Протоколы реагирования? Кризисные штабы? «Так, хватит тратить наше время!»
В результате экстренные антикризисные решения обычно начинают вырабатываться через день-два после наступления ЧП. Запоздало, малоэффективно, в основном невпопад. В полном хаосе. Проблемы при таком отношении гарантированы, и все мы каждый день читаем про ту или иную компанию, оказавшуюся в плохой ситуации. Хотя большинство кризисов можно предвидеть и подготовиться к ним как операционно, так и коммуникационно. Да, сначала это может показаться дорого, но сотни компаний, которые оказались в кризисной ситуации и поняли, что не готовы, легко объяснят вам, что стоит проинвестировать в разработку антикризисного лога заранее.
Проблема эскалации и культура колодцев
Обстановка в океане в период первого и последнего путешествия «Титаника» была объективно сложной: пароходу поступали многочисленные предупреждения других кораблей о наличии большого количества айсбергов и ледяных полей по маршруту следования. Но экипаж относился ко всему этому очень спокойно и не предпринимал почти никаких действий, чтобы обезопасить себя от риска. А в какой-то момент и вовсе стал игнорировать сигналы об опасности.
От радистов и вахтенных на мостике до помощников капитана и самого капитана — несмотря на многочисленные сигналы тревоги, все занимались своими делами в соответствии с заранее намеченным распорядком. Нестись на полной скорости к айсбергу — это не фигура речи, это буквально то, что делал «Титаник» накануне гибели.
Сложности обмена информацией между функциями, синхронизации деятельности, культуры эскалации и открытого обсуждения рисков встречается сегодня в каждой второй компании. Причем это касается абсолютно любой отрасли и организации совершенно любых размеров. В лучшем случае менеджмент и внутренние коммуникации работают лишь на донесение информации «сверху-вниз», почти не уделяя внимания тому, что на самом деле творится в компании и чем живет ее коллектив. Докладывают лишь то, во что не стыдно было бы поверить, и что не угрожает должности докладывающего.
Существовать в такой модели внутренних коммуникаций в принципе можно годами. Но в реальности — лишь до первого «айсберга», который, как правило, и обнажает всю слабость и хрупкость такой корпоративной культуры. Крушение, как и положено, происходит в самый неподходящий момент и наносит организации отнюдь не только репутационный ущерб.
Бизнес, считающий коммуникации функцией второго сорта
Радисты «Титаника» были, как сейчас бы сказали, аутсорсерами от компании «Маркони» и в основном отвечали за передачу сообщений пассажиров на берег и прием свежих новостей с суши. Обработка данных о метеоусловиях для них была задачей второй важности. Видимо, поэтому они несколько раз забыли передать руководству «Титаника» важнейшие предупреждения других кораблей об айсбергах прямо на маршруте следования.
Удивительно, но и сегодня внутренние и внешние коммуникации во многих компаниях — функции не стратегической важности, которые, согласно поставленным им KPI, занимаются позиционированием топов, рассылкой средненьких пресс-релизов о никому не интересных событиях, закупкой хвалебных статей — чем угодно, только не стратегической работой над позиционированием, аналитикой или выстраиванием отношений со стейкхолдерами. Да и руководству выслушивать мнение этой функции очень часто лень.
Напрасно. Ведь, когда наступает кризис — а это всегда проверка репутации компании и ее коммуникаций на прочность — все сыпется из рук и идет не так, как должно. И только в этом месте бизнес осознает, что к пиарщикам и внутрикому
надо было относиться чуть внимательней. Но, как правило, в этот момент прозрения уже слишком поздно менять и мебель, и музыкантов. Экстренно привлеченный внешний консультант по коммуникациям, как правило, помогает
потушить пожар (если клиент слушается его советов). Но развернуть ситуацию в «как прежде» даже ему часто не под силу.
Фейковое позиционирование вместо репутации, построенной на реальности
«Непотопляемое чудо инженерной мысли» — такой образ «Титаника» возникал у 100 из 100, как бы сейчас сказали, респондентов того времени. И вне всяких сомнений, образ этот был не столько следствием объективной оценки, сколько — мощнейшей PR-кампании в поддержку нового парохода. В продвижение «Титаника» были инвестированы огромные ресурсы. Их направили как на клиентов и медиа, так и на сотрудников компании-владельца корабля. Наверняка, у такого позиционирования было много плюсов. Но, как показала история, был и один существенный минус — благодаря всему этому теме реальной безопасности «Титаника» было уделено не то внимание, которое позволило бы предотвратить худшее.
С тех пор все плюсы и, конечно, минусы залихватского подхода к позиционированию почувствовали на себе сотни, если не тысячи компаний. Среди них и крупнейшие системообразующие банки, и великие энергетические компании, и инновационные медицинские стартапы. Создать иллюзорный образ организации — вообще любимая игра не только в России. Лидер из лидеров, инноватор из инноваторов, самый лучший революционный продукт — благодаря хорошей работе талантливых, но не слишком ответственных коммункаторов сегодняшние организации могут выглядеть кем угодно, но только не собой. Проблема эта есть как во внутренних, так и во внешних коммуникациях. И, казалось бы, что тут плохого — ну «подкрутили» немного образ, чуть сманипулировали восприятием общественности, но зато какой успех в паблике!
Кому-то везет, кому-то нет. Есть один факт. Возьмите любую организацию, успешно существующую 30 лет и более и увидите одну важную особенность: позиционирование успешных в долгосрочной перспективе организаций основано не на мифах и легендах, но на их деятельности и на том, что они собой реально представляют. Секрет прост: фейковые коммуникации ведут к фейковым ожиданиям, с остановками на фейковым целях и KPI коллектива, фейковых
обещаниях клиентам и так далее. В случае кризисов все это разрушается как карточный домик. Принцип Fake it till you make it на самом деле работает очень редко и очень плохо.
Мораль этого текста?
Сотрудники и менеджмент, неспособные к коммуникациям, — одна из явных и стратегических угроз для любого начинания. В бизнесе описанные выше коммуникационные ошибки также приводят к катастрофе. Просто не за пару часов и не так заметно. Но также неизбежно. Если вы отвечаете за коммуникации вашей организации и видите, что многое у вас происходит по сценарию «Титаника», покажите этот текст своему СЕО. Возможно, в вашем случае еще есть шанс.
Конечно, причин крушения Титаника было гораздо больше — это и просчеты в конструкции, и недостатки средств эвакуации, и, в конце концов, большие ограничения средств связи и морской навигации в начале XX века. Но ведь в
центре всего — человек, не так ли? А, значит, и коммуникация.
«Не могу представить себе обстоятельства, которые заставят корабль пойти ко дну. Современное кораблестроение давно ушло от этого», — заявил капитан «Титаника» Эдвард Смит в интервью незадолго до трагедии.
А теперь замените в этой цитате слово «корабль» на название вашей организации, а слово «кораблестроение» — на название вашей отрасли. Скорее всего, ваш СЕО уже говорил нечто подобное, не так ли?