Мы строили инфраструктуру для своих брендов. Теперь она решает проблемы других селлеров
Почему производителю косметики оказалось недостаточно собственного завода и как опыт развития СТМ изменил подход SUPPLEMENT.GROUP к работе с заказчиками
У нас есть собственное производство косметики и бытовой химии в Курске. Мы разрабатываем рецептуры, выпускаем продукцию и контролируем качество. Казалось бы, для работы с собственными брендами этого достаточно: продукт создан, партия готова, остаётся организовать продажи.
Но мы сами продаём товары на Wildberries и Ozon и знаем, что выпуск партии не завершает работу с продуктом.
Готовую косметику необходимо промаркировать, разместить на хранение, подготовить к поставке и передать в логистическую систему маркетплейса. Для каждой операции нужны исполнители, сроки, документы и контроль. Если процессы распределены между несколькими компаниями, управлять всей цепочкой приходится владельцу бренда.
Этот опыт повлиял на развитие SUPPLEMENT.GROUP. Мы начали рассматривать производство как часть более длинного товарного цикла. Инфраструктура, которую мы создавали для собственных СТМ, со временем стала основой комплексной услуги для других предпринимателей.
Мы оказались по обе стороны производственного заказа
SUPPLEMENT.GROUP занимается контрактным производством c 2015 год и одновременно развивает собственные торговые марки. С 2021 года мы продаём продукцию на маркетплейсах. Сегодня в нашем портфеле 11 собственных брендов в 4 категориях, косметика, бытовая химия, витамины и БАД.
Это две разные позиции в одной отрасли.
Как производитель мы отвечаем за разработку рецептуры, технологию, выпуск продукции и качество. Как владелец бренда решаем, какой ассортимент развивать, когда пополнять остатки, сколько товара направлять на продажу и как организовать движение готовой партии.
Такой опыт позволяет видеть ограничения привычной модели контрактного производства.
Предположим, предприниматель заказал выпуск шампуня под своей маркой. Производитель изготовил согласованный объём, провёл предусмотренный контроль качества и уведомил о готовности партии.
Формально производственный этап завершён. Но для владельца бренда работа продолжается.
Если этикетки изготавливает сторонняя типография, нужно обеспечить их поставку к моменту производства. Если на заводе нет склада для длительного хранения готовой продукции, потребуется отдельная площадка. Если производитель не выполняет фулфилмент, партию необходимо передать следующему подрядчику.
Каждая компания может качественно выполнять свою работу. Проблема возникает на стыках между ними.
У одного подрядчика меняется график, у другого появляются дополнительные требования к приёмке. Информация о партии передаётся между несколькими участниками, а ответственность за согласование действий остаётся у заказчика.
Для предпринимателя, который запускает первый SKU, это дополнительная организационная нагрузка. Для бренда с регулярными поставками и расширяющимся ассортиментом такие согласования становятся постоянной частью работы.
Почему собственное производство не решает все задачи товарного бизнеса
Свой завод даёт важное преимущество: возможность управлять продуктом на этапе его создания.
Можно контролировать технологию, подбирать сырьё, разрабатывать рецептуры и планировать выпуск партий. Но производственная инфраструктура сама по себе не отвечает на вопросы хранения, обработки заказов и поставок.
При работе с собственными брендами мы стали рассматривать эти процессы как взаимосвязанные.
Например, срок готовности партии имеет значение только в связке с дальнейшими действиями. Если товар произведён, но для него ещё не организованы хранение и подготовка к отгрузке, он не может двигаться по запланированному маршруту.
Аналогичная зависимость существует между производством и упаковочными материалами. Даже при готовой рецептуре и свободных мощностях отсутствие этикеток или тары может повлиять на график выпуска.
Отдельная задача связана с остатками. При работе с маркетплейсами важно понимать не только количество произведённой продукции, но и её распределение: что находится на хранении, что зарезервировано под поставки и какие объёмы доступны для дальнейшей отгрузки.
Мы пришли к выводу, что управляемость товарного бизнеса зависит не только от качества каждого отдельного процесса. Не меньшее значение имеет то, насколько согласованно эти процессы работают между собой.
Как внутренние задачи превратились в инфраструктуру
Развивая собственные бренды, мы расширяли возможности производственной площадки в Курске. В результате внутри компании объединились несколько направлений, которые обычно могут быть распределены между независимыми подрядчиками.
1. Разработка и производство
Основа нашей работы — создание и выпуск продукции. Для заказчиков доступны готовые рецептурные решения и разработка составов под конкретную задачу.
При запуске СТМ это позволяет обсуждать продукт с учётом предполагаемой аудитории, канала продаж, упаковки и требований к производству.
Но ещё на этапе согласования заказа важно понимать, что будет происходить с партией после выпуска. Поэтому вопросы дальнейшего хранения и подготовки к продаже можно включать в обсуждение заранее.
2. Собственная типография
Этикетка связывает продукт с его коммерческим представлением: брендом, обязательной информацией и требованиями к оформлению.
Когда печать выполняет отдельная компания, заказчику приходится согласовывать не только макет и тираж, но и доставку материалов на производство.
Мы организовали собственную типографию на территории производственного комплекса.
Это позволяет включать печать этикеток в общий производственный график и уменьшать зависимость от дополнительных перевозок между исполнителями.
3. Хранение готовой продукции
Не каждому бренду нужен собственный склад. Особенно если продукция выпускается партиями, а дальнейшие отгрузки происходят по мере необходимости.
Поэтому мы предусмотрели возможность хранения готового товара внутри своей инфраструктуры.
Для клиента это означает, что после выпуска продукцию необязательно сразу перевозить на отдельный склад. Можно согласовать условия размещения партии и порядок дальнейшей отгрузки.
Конкретная схема зависит от характеристик товара, объёма, условий хранения и потребностей бизнеса.
4. Фулфилмент и отгрузка
Подготовка продукции к маркетплейсам требует отдельного набора операций. В зависимости от выбранной схемы продаж это могут быть комплектация, дополнительная упаковка, логистическая маркировка и формирование поставок.
Мы организовали фулфилмент внутри компании, чтобы готовая продукция могла проходить необходимые этапы обработки без обязательной передачи стороннему оператору.
Также в управлении компании и на территория производственного комплекса с пунктами приёма Wildberries и Ozon, что учитывается при организации дальнейшей логистики.
Таким образом, выпуск, хранение и подготовка товара к отгрузке могут выполняться в рамках одной инфраструктуры.
Почему мы решили предложить эту модель другим брендам
Развивая собственную операционную систему, мы увидели, что многие задачи не зависят от того, кому принадлежит торговая марка.
Предпринимателю, который впервые запускает косметику, нужно не только изготовить продукт. Ему предстоит выбрать упаковку, разобраться с документацией, определить размер партии и организовать дальнейшее движение товара.
Действующий селлер решает другую задачу: регулярно пополнять ассортимент, контролировать остатки и не допускать лишних задержек между выпуском и поставкой.
Торговая компания, которая создаёт собственную марку, может располагать каналами сбыта, но не иметь производственной и складской инфраструктуры.
Во всех этих случаях возникает общий вопрос: сколько процессов предприниматель готов организовывать самостоятельно, а какие рациональнее передать партнёру?
Так инфраструктура, созданная для наших брендов, стала частью предложения Supplement Group для заказчиков контрактного производства.
Сегодня клиент может обратиться к нам не только за разработкой и выпуском косметики. В зависимости от задачи можно согласовать печать этикеток, хранение готовой продукции, фулфилмент и подготовку к отгрузке.
При этом комплекс услуг не является обязательным. Если у бренда уже есть собственный склад или подходящий логистический оператор, он может сохранить существующую схему.
Что меняется для владельца бренда
Представим предпринимателя, который планирует запустить линейку уходовой косметики на маркетплейсе.
При традиционной модели он заключает договор с производителем, отдельно заказывает этикетки, ищет склад, выбирает фулфилмент-оператора и организует перевозки между ними.
У каждого исполнителя свои условия, сроки и порядок взаимодействия. Предприниматель отвечает за то, чтобы вся цепочка работала согласованно.
При комплексной модели часть этих задач передаётся одному производственному партнёру.
Сначала согласовываются продукт, упаковка, объём партии и требования к выпуску. Затем определяется, где будет храниться продукция, какие операции необходимы для подготовки к продаже и как будут организованы отгрузки.
После этого повторяющиеся действия могут выполняться по установленному порядку. Заказчику не нужно самостоятельно организовывать каждую передачу товара между независимыми компаниями.
Важное отличие здесь связано с распределением ответственности.
Если производитель берёт на себя несколько последовательных этапов, у клиента появляется единый контур взаимодействия по согласованным операциям.
Это не отменяет необходимости контролировать качество, сроки и исполнение обязательств. Но сокращает количество отдельных процессов, которыми предпринимателю приходится управлять.
Для небольшой команды такое решение может быть особенно полезным. Время владельца бизнеса ограничено, а развитие ассортимента, маркетинг и продажи требуют постоянного внимания.
Почему комплексная модель не обязательно дешевле
Объединение операций не означает, что каждый заказчик автоматически получит минимальную стоимость производства и логистики.
Экономика зависит от множества параметров: рецептуры, размера партии, упаковки, количества SKU, условий хранения, частоты поставок и географии продаж.
В одном проекте отдельный фулфилмент-оператор может предложить более подходящие условия. В другом объединение производства и складской обработки позволит исключить дополнительные перемещения и упростить организацию работы.
Поэтому мы рассматриваем комплексную инфраструктуру прежде всего как способ повысить управляемость процессов.
Её ценность заключается в возможности заранее согласовать путь товара, уменьшить число независимых участников и сократить нагрузку на команду заказчика.
При выборе такой модели предпринимателю стоит оценивать не только стоимость услуг, но и состав работ, распределение ответственности, требования к хранению, порядок учёта остатков и условия отгрузки.
Что изменилось в нашем понимании контрактного производства
Для нас это и стало главным изменением подхода: контрактное производство должно учитывать не только то, как создать продукт, но и то, как бизнес будет работать с ним после выпуска.
Опыт работы с собственными брендами показал нам, что задачи производителя и владельца торговой марки связаны гораздо теснее, чем кажется на этапе заказа первой партии.
Для завода результатом работы становится готовый продукт. Для предпринимателя это лишь один из этапов: товар ещё необходимо подготовить к продаже, организовать хранение и доставку до выбранного канала сбыта.
Поэтому мы развиваем SUPPLEMENT.GROUP как производственного партнёра, который помогает решать задачи на всём пути товара. Собственные бренды позволили нам увидеть операционные сложности со стороны заказчика, а созданная инфраструктура дала возможность предложить эти решения другим предпринимателям.
Если вы планируете запустить косметику под собственной маркой, расширить ассортимент или сменить действующего производителя, мы можем обсудить не только рецептуру и выпуск партии, но и организацию последующих процессов: печать этикеток, хранение, фулфилмент и отгрузку.
Расскажите, какой продукт хотите производить, где планируете его продавать и какие задачи готовы передать производственному партнёру. На основе этих данных мы сможем предложить подходящую схему сотрудничества с учётом особенностей вашего бизнеса.