Правки за свой счёт: как TDABC обнаруживает убыточные проекты

Агентство продало производство рекламных материалов за 60 тысяч рублей. По смете проект должен был занять 20 часов и принести 20 тысяч рублей расчётной прибыли. Но после нескольких дополнительных раундов правок команда потратила 34 часа, а стоимость договора осталась прежней. В итоге проект, который выглядел прибыльным, ушёл в минус. Разберём, как метод Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) помогает рассчитывать себестоимость работ, учитывать изменения требований и определять момент, когда очередная правка становится экономически невыгодной.

Клиент доволен, проект закрыт, а прибыли нет

Представим небольшое креативное агентство. Клиент заказал комплект рекламных материалов для запуска продукта: несколько основных макетов, адаптации под согласованные форматы и подготовку файлов к размещению.

Стоимость проекта зафиксировали на уровне 60 000 рублей. Перед началом работ команда оценила трудозатраты в 20 часов. При внутренней себестоимости рабочего часа 2 000 рублей расчёт выглядел следующим образом:

Выручка — 60 000 рублей.

Себестоимость — 20 × 2 000 = 40 000 рублей.

Плановая прибыль — 20 000 рублей.

На бумаге всё выглядит нормально. Агентство получает положительный результат, клиент — готовые материалы.

Но в ходе производства появляются дополнительные запросы. После утверждения основной концепции клиент просит изменить несколько композиций. Затем выясняется, что понадобятся форматы, которых не было в первоначальном задании. Следом поступают новые комментарии к уже согласованным материалам.

Менеджер принимает изменения, дизайнер дорабатывает макеты, клиент получает обновлённые версии. Никто не считает происходящее чрезвычайной ситуацией: правки в креативном производстве — обычное дело.

К моменту сдачи проекта первоначальные 20 часов превращаются в 34.

Теперь себестоимость составляет 68 000 рублей. При прежней выручке в 60 000 рублей расчётный результат — минус 8 000 рублей.

Это учебный пример, но он показывает важную особенность проектной экономики. Завершение работы и положительная финансовая отдача — не одно и то же.

Чтобы обнаруживать такие ситуации раньше, можно использовать TDABC.

Час работы не равен часу из производственного календаря

Time-Driven Activity-Based Costing — метод расчёта затрат, предложенный Робертом Капланом и Стивеном Андерсоном. В 2004 году авторы представили его в Harvard Business Review как более гибкий вариант учёта затрат по видам деятельности.

Для расчёта требуются два основных параметра: стоимость единицы доступной производственной мощности и время, необходимое для выполнения конкретной операции.

Первый параметр особенно интересен агентствам. Обычно внутреннюю ставку специалиста пытаются вывести из его зарплаты, разделив её на количество рабочих часов в месяце. Но такой подход не учитывает, что далеко не всё оплачиваемое время доступно для выполнения клиентских проектов.

Возьмём условную ресурсную группу, расходы на которую составляют 260 000 рублей в месяц. В эту сумму входят оплата труда, обязательные начисления, используемые программы, оборудование и распределённая доля расходов на обеспечение работы.

Предположим, что практическая мощность этой группы — 130 часов проектной работы за месяц.

260 000 ÷ 130 = 2 000 рублей за час доступной проектной работы.

Почему в знаменателе именно 130 часов, а не стандартная месячная норма?

Потому что сотрудники участвуют во внутренних обсуждениях, обучаются, решают организационные вопросы и выполняют другую работу, которую нельзя напрямую отнести к клиентским проектам.

Практическая мощность отражает время, которое реально можно использовать для рассматриваемого вида операций при нормальном режиме работы.

Важный нюанс: её не следует пересчитывать каждый месяц по фактически проданным часам. Иначе в месяцы с низкой загрузкой ставка будет резко расти, а в загруженные — снижаться. Это затруднит сравнение себестоимости одинаковых операций.

В нашем упрощённом примере используется единая ставка 2 000 рублей. На практике для дизайнеров, редакторов, разработчиков и менеджеров можно рассчитывать разные ставки. Это позволит точнее оценивать проекты, в которых участвуют специалисты с различной стоимостью ресурсов.

Считаем не проект целиком, а действия внутри него

Предположим, агентство выяснило, что дополнительные 14 часов возникли из-за двух типов операций.

Первый — три дополнительных раунда правок, каждый из которых занял примерно три часа. Всего девять часов.

Второй — подготовка пяти новых адаптаций, на каждую из которых потребовался час. Ещё пять часов.

Итого:

20 часов основной работы + 3 × 3 часа правок + 5 × 1 час адаптаций = 34 часа.

Это простая иллюстрация ещё одного инструмента TDABC — уравнения времени.

Вместо того чтобы каждый раз заново оценивать всю стоимость проекта, мы описываем операции, которые изменяют его трудоёмкость.

Например, для определённого типа рекламного заказа можно использовать следующую модель:

Время проекта = базовая трудоёмкость + время дополнительных раундов правок + время дополнительных адаптаций.

Такая формула особенно полезна для повторяющегося производства. Команда получает возможность заранее рассчитать последствия изменения задания.

Клиент просит подготовить четыре дополнительных размера баннера? Мы знаем, сколько времени обычно занимает одна адаптация, и можем оценить дополнительные трудозатраты.

Нужен ещё один полноценный раунд переработки концепции? Его можно рассчитать отдельно, не смешивая с мелкими техническими исправлениями.

Но сначала нужно определить, что именно считается раундом правок. Исправление опечатки и изменение всей визуальной концепции не должны автоматически попадать в одну категорию.

Уравнения времени имеют смысл, когда операции достаточно однородны, а оценки проверяются по фактическим данным. Для нестандартных творческих задач потребуется отдельная экспертная оценка.

Где проходит граница убыточности

Вернёмся к нашему проекту за 60 000 рублей.

Мы знаем, что каждый час использования ресурсов обходится в 2 000 рублей. Значит, при неизменной цене договора точка нулевого расчётного результата наступит после 30 часов работы.

60 000 ÷ 2 000 = 30 часов.

Первоначальный план предусматривал 20 часов. Следовательно, у проекта был запас в десять дополнительных часов до достижения нулевого результата.

При этом потратить весь запас — не значит успешно управлять проектом. На тридцатом часу исчезает первоначально запланированная прибыль.

Интереснее использовать модель до того, как затраты уже возникли.

Представим, что команда выполнила 26 часов работы. Клиент присылает очередной пакет изменений, который, по оценке специалистов, потребует ещё восемь часов.

Менеджер может заранее рассчитать прогноз:

26 + 8 = 34 часа.

34 × 2 000 = 68 000 рублей себестоимости.

Если цена останется прежней, проект завершится с результатом минус 8 000 рублей.

Теперь у руководителя есть данные для решения. Можно обсудить дополнительную оплату, пересмотреть объём изменений, предложить альтернативный вариант реализации или осознанно принять снижение прибыльности.

Последнее тоже может быть разумным решением. Например, когда проект имеет стратегическое значение или дополнительные работы выполняются по инициативе самого агентства.

Важно, что решение принимается до выполнения восьми часов дополнительной работы, а не после получения итогового отчёта.

Сколько просить за дополнительные правки

Предположим, все дополнительные работы признаны изменением первоначального объёма заказа и агентство вправе предложить клиенту новые условия.

Есть несколько способов рассчитать доплату.

Первый — просто выйти в ноль. Если прогнозируемая себестоимость составит 68 000 рублей, а договор оценивается в 60 000 рублей, минимальная доплата для достижения нулевого расчётного результата составит 8 000 рублей.

Но первоначальная прибыль при этом будет полностью потеряна.

Второй — сохранить первоначальную прибыль в рублях. Изначально агентство планировало заработать 20 000 рублей. Чтобы сохранить этот результат при себестоимости 68 000 рублей, общая выручка должна составить 88 000 рублей.

Следовательно, необходимая доплата — 28 000 рублей.

Третий — сохранить первоначальную процентную маржинальность. В исходной смете расчётная прибыль составляла треть выручки. Чтобы сохранить такую долю при себестоимости 68 000 рублей, общая цена должна составить примерно 102 000 рублей.

Эти три расчёта отвечают на разные вопросы. Нельзя автоматически считать доплату, покрывающую дополнительные затраты, полноценным сохранением прибыльности проекта.

При этом TDABC не определяет рыночную цену услуг. Он показывает их расчётную себестоимость. Итоговая стоимость зависит от договора, ценности результата для клиента, конкуренции и коммерческих условий.

Отдельно стоит различать дополнительные пожелания заказчика и исправление собственных ошибок. Если агентство допустило нарушение согласованных требований, нельзя просто объявить потраченное время новым платным объёмом работ.

Собираем модель в Google Таблицах

Для первого эксперимента не нужна специализированная финансовая система. Достаточно таблицы с несколькими исходными параметрами.

Создайте новый лист и внесите следующие значения.

В ячейке B2 укажите месячную стоимость ресурсной группы — 260000.

В B3 — её практическую мощность в часах — 130.

В B4 рассчитайте ставку:

=B2/B3

Получится 2 000 рублей за час.

Теперь добавим параметры проекта.

В B6 укажите выручку — 60000.

В B7 — базовую трудоёмкость — 20 часов.

В B8 — количество дополнительных раундов правок — 3.

В B9 — среднее время одного раунда — 3 часа.

В B10 — количество дополнительных адаптаций — 5.

В B11 — время одной адаптации — 1 час.

В B12 рассчитайте общее время:

=B7+B8*B9+B10*B11

В B13 получите расчётную себестоимость:

=B12*$B$4

В B14 — финансовый результат:

=B6-B13

Теперь попробуйте изменить количество раундов правок в B8 с трёх на один. Время проекта уменьшится с 34 до 28 часов, себестоимость — до 56 000 рублей, а расчётный результат станет положительным и составит 4 000 рублей.

Это простая демонстрация того, как изменение состава работ влияет на экономику проекта.

В полноценной модели можно добавить отдельные ставки разных специалистов, стоимость подрядчиков и переменные расходы, связанные с конкретными заказами. Главное — не учитывать одни и те же расходы дважды: например, одновременно в стоимости часа и отдельной строкой проекта.

Также важно различать расчётную себестоимость использования ресурсов и фактический денежный отток. Дополнительная правка не всегда означает, что агентство немедленно заплатит сотруднику больше. Но она занимает производственную мощность, которую можно было использовать для других работ.

Переносим расчёт в рабочий процесс

Финансовая модель сама по себе не остановит убыточный проект. Для этого менеджер должен узнавать о дополнительных работах до их выполнения.

В небольшом агентстве можно использовать простую схему согласования изменений.

Например, в Канбано создать доску с этапами «Запрос получен», «Оценка», «Ожидает согласования», «В работе» и «Готово».

Каждая существенная дополнительная работа получает отдельную карточку. В описании указываются содержание изменения, предварительная оценка трудоёмкости и ссылка на расчёт в Google Таблицах.

В чек-листе можно зафиксировать условия начала работы: уточнён объём, рассчитана стоимость, принято коммерческое решение, подтверждены условия с клиентом, если это необходимо.

В карточке назначается ответственный, сохраняются комментарии и исходные материалы.

Допустим, клиенту понадобились пять дополнительных рекламных форматов. Менеджер создаёт карточку, дизайнер оценивает работу, а руководитель сверяет прогноз с финансовой моделью. После согласования задача передаётся в производство.

В таком процессе Канбано выполняет роль рабочего пространства, в котором дополнительная работа становится видимой и проходит согласование. Сам сервис не рассчитывает TDABC и не ведёт финансовую аналитику.

Для небольшого эксперимента можно использовать Канбано бесплатно. Сейчас в нём нет ограничений на количество участников, досок и карточек.

Когда модель начинает приносить пользу

Необязательно сразу переводить всё агентство на TDABC. Для начала достаточно выбрать один повторяющийся тип заказов: производство баннеров, подготовку презентаций, адаптацию лендингов или выпуск контент-пакетов.

Соберите несколько завершённых проектов и восстановите их основные операции. Определите стоимость ресурсов и практическую мощность, затем сравните расчётную себестоимость с ценой каждого заказа.

Особенно полезно посмотреть на проекты, которые внешне выглядели успешными: были завершены в срок, получили положительную оценку клиента и не сопровождались крупными конфликтами.

Если некоторые из них показывают низкую или отрицательную расчётную прибыль, попробуйте выяснить причину. Это могут быть дополнительные адаптации, неоплаченные изменения требований, недооценённая подготовка или большое количество внутренних согласований.

Затем используйте модель при оценке новых заказов. Сравните прогноз с фактическим временем и скорректируйте нормативы операций, по которым расхождения оказались наиболее значительными.

У метода есть ограничения. Творческую работу невозможно полностью свести к нормативам, оценки времени требуют проверки, а сложная система расчётов может оказаться дороже пользы от неё. Поэтому для небольшой команды лучше начинать с нескольких устойчивых операций, а не пытаться описать формулой весь процесс производства.

TDABC позволяет увидеть неприятную, но полезную закономерность: агентство может успешно сдавать проекты и одновременно терять на них деньги.

И чем раньше команда узнает об этом, тем больше у неё вариантов изменить ситуацию. Желательно — до того, как очередная правка уже выполнена за собственный счёт.