У компании есть список перспективных сотрудников, матрица 9-box и программы обучения. Но когда освобождается должность, руководители снова спорят: кто действительно готов её занять? Высокие результаты на нынешней работе ещё не отвечают на вопрос, справится ли человек с другими задачами.
В HR-UP мы помогаем связать кадровый резерв с решениями о назначении и развитии. Согласуем требования к будущим ролям, проводим оценку сотрудников, готовим рекомендации и программы подготовки. На трёх проектах покажем, как меняется состав работы в зависимости от задачи и масштаба компании.
Формирование резерва начинается с вопроса: какие должности и экспертные роли понадобятся компании и что должен уметь человек на каждой из них?
Для будущего руководителя важно проверить не только профессиональные знания. Ему предстоит распределять работу, принимать решения при недостатке информации, давать обратную связь и отвечать за результат команды. Для экспертной роли требования будут другими: сложность решений может вырасти, а управление людьми вообще не входить в задачу.
Поэтому оценку полезно строить на требованиях целевой роли. Иначе компания рискует выбрать людей, которые отлично справляются с нынешней работой, но не готовы к тому, что их ждёт после назначения.
До выбора тестов и упражнений мы согласуем с заказчиком:
Так появляется основание для выбора инструментов и понятный результат проекта.
Матрица 9-box помогает сопоставить результативность и потенциал сотрудников. С её помощью удобно обсуждать состав резерва, выбирать направления развития и сопоставлять позиции разных руководителей.
Но для кадрового решения важно понимать, что стоит за положением человека в матрице. На каких данных основана оценка результативности? Что в компании называют потенциалом? К какой роли рассматривают сотрудника? Какие требования этой роли уже проверены?
Вместо общего вывода «перспективный сотрудник» заказчику нужен более конкретный ответ: к какой работе человек готов сейчас, в чём потребуется подготовка и когда можно пересмотреть готовность.
Поэтому мы связываем обсуждение резерва с критериями должности и данными оценки. Сама матрица помогает организовать разговор, а дальнейший состав работы зависит от кадровой задачи. Ниже – три проекта, показывающие разные варианты оценки и подготовки сотрудников к новой работе.
Один инструмент не обязан отвечать на все вопросы заказчика. Если важно понять, как сотрудник проявляет себя в повседневной работе, полезна обратная связь от людей, которые с ним взаимодействуют. Если нужно проверить решения в определённых рабочих ситуациях, можно использовать ситуационный тест. Когда важно увидеть поведение в смоделированной деятельности, мы проводим ассессмент-центр.
В состав проекта могут входить модель компетенций, тесты, оценка 360, упражнения, интервью, индивидуальные отчёты и обратная связь. Мы выбираем сочетание под требования роли, число участников и решение, которое предстоит принять компании.
На выходе заказчику нужен не только набор баллов. Важно увидеть сильные стороны сотрудников, темы для развития и основания для дальнейшего кадрового решения.
IT-компании требовалось сформировать кадровый резерв. Мы разработали модель компетенций, профили должностей и ситуационный тест. К оценке добавили добровольное задание: сотрудникам предложили подготовить идеи по развитию компании.
За три недели оценили 300 сотрудников, подготовили личные отчёты и рекомендации. По результатам тестирования и дополнительного задания выделили 50 перспективных кандидатов для работы с резервом.
В этом проекте заказчик получил данные для отбора и рекомендации по дальнейшей работе с участниками. Сначала были определены требования и критерии, затем под них подготовлены задания и организована оценка.
Для компаний с большой командой такой этап помогает сузить круг сотрудников, с которыми стоит продолжать более подробную работу. Дальнейшая подготовка и решение о назначении требуют своего плана.
Производственному предприятию требовалось провести оценку почти 2000 сотрудников за три дня. Мы разработали модель компетенций и ситуационный тест на материале производства. Для сотрудников с кнопочными телефонами в цехах установили планшеты.
Само проведение уложилось в три дня. При этом подготовка проекта заняла почти месяц.
В массовой оценке нужно заранее продумать доступ участников, понятность инструкций и организацию прохождения. Быстрый этап тестирования опирается на подготовленные материалы и согласованный порядок работы.
Поэтому при обсуждении сроков мы разделяем подготовку и проведение. Число дней, за которое сотрудники прошли тест, ещё не описывает весь объём проекта.
Для федеральной платёжной системы мы разработали модель компетенций и провели оценку 360 более чем для 500 сотрудников.
По результатам заказчик выделил около 20 человек, готовых к назначению сразу, и ещё около 40, которым требовалась подготовка в течение пары месяцев. Затем наши тренеры провели программы развития для разных групп.
Через год повторное исследование показало рост компетенций на 7–11% в зависимости от подразделения и вовлечённости рядовых сотрудников на 17%. Компания закрыла 73% руководящих должностей внутренними специалистами.
В этом проекте оценка была частью программы работы с резервом. За ней последовали обучение и повторная проверка. Именно эта последовательность помогает связать результаты диагностики с подготовкой людей к новой работе.
Состав программы, сроки и критерии результата для другого заказчика мы согласуем отдельно.
После оценки полезно разделить разные следующие шаги.
Готовность к назначению. Если необходимые требования подтверждены, компания может рассматривать сотрудника на конкретную роль. Само решение остаётся за заказчиком.
Подготовка к новой работе. Если есть темы для развития, важно определить содержание подготовки: обучение, рабочие задачи, обратная связь и участие руководителя. В индивидуальном плане развития должно быть понятно, что сотрудник будет делать и по каким признакам оценят продвижение.
Продолжение профессионального развития. Не каждому сильному специалисту нужно становиться руководителем. Экспертная траектория тоже может быть частью работы с резервом, если она отвечает потребностям компании и интересам сотрудника.
Для каждого маршрута нужны ответственный и момент пересмотра. Иначе список резервистов постепенно превращается в документ, который редко используют при реальных назначениях.
До запроса предложения стоит ответить на несколько вопросов.
При выборе исполнителя полезно обсудить, как требования роли переводятся в задания, что будет в индивидуальном и общем отчёте и как заказчик сможет использовать выводы. Попросите показать примеры результата и объяснить состав работ применительно к вашей задаче.
Мы можем провести проект целиком или подключиться к отдельному этапу: разработать модель и инструменты, организовать оценку, проанализировать данные, провести обратную связь или подготовить программы развития. Если компания хочет выполнять часть работы своими силами, отдельно согласуем обучение внутренней команды.
Мы проводим оценку и развитие сотрудников и кандидатов. В проектах кадрового резерва помогаем определить требования к будущим ролям, оценить сотрудников и организовать подготовку к назначению.
Для первого разговора достаточно описать задачу, роли, примерное число участников и срок. Готовое подробное техническое задание не обязательно. Если ваша задача не совпадает с названием услуги в каталоге, её тоже можно прислать: предложим подходящий состав работы.
Посмотреть состав проекта по кадровому резерву. Написать нам можно на info@hr-up.ru.