«Аксель»: инжиниринг как сервис — от X5 и «Якобс» к «Ленте» и «Озону»

О точке невозврата и пути в инжиниринг

Руслан, ваша компания начиналась как профильный поставщик немецкого шахтолифтового оборудования, а сегодня «Аксель» — это инжиниринговая компания с полным циклом: от реверсивного проектирования и разработки конструкторской документации до восстановления вышедшего из строя оборудования. В какой момент вы поняли, что поставка готового оборудования — это потолок, за которым начинается настоящая инженерия? Что стало тем триггером — запрос клиента, исчерпание рынка или внутреннее ощущение, что вы можете больше, чем просто перепродавать чужое?

Знаете, тут не было чёткого планирования или идеи, как в фильме: «Буду заниматься именно этим». Скорее, множество факторов сыграло свою роль в движении в том направлении, в котором мы работаем до сих пор.

Это и первые санкции 2014 года, и логичное планирование развития для импортёра оборудования: следующий этап — монтаж, сервис и инжиниринг, если говорить, например, о шахтолифтовом оборудовании.

Но если говорить о конкретной точке невозврата, то это был 2013 год. Мы получили запрос от нашего заказчика — разработать аналог сайлентблока Trelleborg для подвижного состава Санкт-Петербурга. И мы это сделали: провели полноценный реверсивный инжиниринг, организовали испытания на стендах и в полевых условиях.

Пожалуй, именно это и стало нашей точкой невозврата. Мы поняли, что можем не только поставлять готовые решения, но и самостоятельно разрабатывать и проверять собственные продукты.

А дальше уже сформировался рынок, появились запросы партнёров и клиентов на определённые услуги. На их основе мы сформировали продукты, с которыми сегодня представлены на рынке: разработка РКД и реверсивный инжиниринг, поставка узлов и оборудования, их пусконаладка и дальнейшее обслуживание.

О человеческой проблеме за технической задачей

Вы — эксперт в реверсивном инжиниринге и менеджменте организации. Но если отбросить техническую сторону, какая человеческая проблема стоит за каждой задачей, которую решает ваша команда? Ведь когда у клиента останавливается производство из-за детали, которой «уже 30 лет нет в природе», речь идет не только о чертежах, но и о людях, которые несут ответственность за простой.

Безусловно все мы ошибаемся, и это приводит к возникающим проблемам на наших рабочих местах. В конце концов человеку это свойственно, как и свойственно объединятся для решения проблем. Но наиболее часто встречаются не столько человеческие, сколько системные проблемы – отсутствие плана работ по обслуживанию оборудования, его ремонту обязательно приведет к пожару и простою этого оборудования.

Но если говорить о человеческой проблеме, и не только о деталях которым уже 30 лет - у нас есть интересный кейс. У нас есть заказчик, у которого каждая минута простоя оборудования обходится заказчику в сотни долларов, а сама остановка — это минимум два дня на профилактику или ремонт. И это даже если речь идёт о простой замене гидроцилиндра по принципу «снял — поставил». Поэтому цена ошибки здесь очень высока, а требования к надёжности максимально жёсткие.

Естественно, производитель оригинала в РФ больше не присутствует.

В процессе реализации проекта возникало немало сложностей, в том числе человеческих. Появлялись новые вводные, менялись сроки и объём работ, и нам приходилось оперативно перестраиваться.

В итоге мы вместе с заказчиком приняли решение провести более длительные ресурсные испытания разработанного нами оборудования, чем изначально предусматривалось техническим заданием. Это потребовало дополнительного времени и ресурсов, но позволило лучше проверить инженерные решения и снизить риски при дальнейшей эксплуатации.

За каждой задачей стоит не только деталь или техническая неисправность. Там есть ответственность конкретных людей, стоимость простоя, давление сроков и необходимость принимать решения в условиях неопределённости.

Таким образом, возникающие человеческие и другие риски, мы нивелируем системными решениями, направленными на гарантию результата.

Инженерия как сервис: эволюция и ремонт оборудования

Вы лично стояли у истоков компании, когда она была профильным поставщиком немецкого шахтолифтового оборудования. Вспомните себя в тот момент: о чём вы мечтали? Представляли ли вы, что «Аксель» станет инжиниринговой компанией, или это казалось тогда нереальным?

Я хорошо помню тот момент, когда мы устанавливали первые люки в Санкт-Петербурге для нашего Водоканала — вместе с немецким инженером, который выступал консультантом. Это был важный для нас этап: мы не просто поставляли оборудование, а уже участвовали в его монтаже и вводе в эксплуатацию.

Тогда мне казалось, что мы движемся в сторону сервисно-монтажной компании. Сервис уже присутствовал, обслуживание оборудования тоже подразумевалось, но выглядело это несколько иначе, чем сегодня.

В одном из кейсов вы за неделю подняли работоспособность парка с 8,3% до 66,6%. Что стало переломным моментом, когда вы поняли: ремонт и восстановление — это не временная мера, а полноценное стратегическое направление? Или это был вынужденный ответ на запрос рынка, а не осознанный выбор?

Тут все достаточно логично с моей стороны. Мы поставляем и модернизируем оборудование, а любое оборудование со временем выходит из строя. Его нужно обслуживать и ремонтировать, поэтому ремонт и восстановление стали естественным продолжением нашей работы.

У части клиентов нет собственной службы, которая могла бы оперативно решать такие задачи, а в некоторых случаях она просто не справляется с объёмом или сложностью работ. В этой ситуации мы можем взять на себя не только поставку оборудования, но и его диагностику, восстановление, модернизацию и дальнейшее обслуживание.

Когда среди наших клиентов на ремонт появились такие компании как Х5 и ЗСП, я точно понял, что это стратегическое направление для компании «Аксель». Крупные компании не передают такие задачи случайным подрядчикам.

О границе между партнёрством и обслуживанием

Вы говорите, что сегодня клиенты все чаще просят взять на себя полный цикл — от разработки КД до изготовления опытного образца. Не превращается ли инженерная компания в этом случае в «отдел технической поддержки» чужого бизнеса, теряя собственную субъектность? Где для вас проходит граница между партнерством и обслуживанием?

Так и есть. Более того, я искренне считаю, что «отдел технической поддержки» это хорошо для наших клиентов и хорошо для Аксель. Это не вопрос субъектности или идентичности. Это как раз то к чему мы стремимся – стать для наших клиентов тем решением, тем «отделом» на аутсорсе, который выполняет задачи, не входящие в цели бизнеса наших клиентов. Если клиент производит и продает пищевую продукцию и он в этом хорош, то его задача развивать это направление, имея в своем портфеле подрядчиков, надеждного партнера по инженерному направлению. Это не исключает наличие собственного штата, но не означает, что штат должен быть готов абсолютно к любым вызовам – от сварки до модернизации или перевозки оборудования между цехами.

Партнерство же начинается там, где мы вместе с клиентом разбираемся в задаче, предлагаем варианты решения, оцениваем риски и отвечаем не только за выполненную операцию, но и за конечный результат. То к чему мы всегда стремимся.

Но повторюсь – в обслуживании совершенно ничего не вижу плохого.

Наша субъектность проявляется не в том, чтобы делать все самостоятельно и только. Она в компетенциях, которые помогают нам находить инженерные решения для наших клиентов и нести за них ответственность. Не всегда решение инженерной задачи, лежит в условиях ТЗ. Иногда нужно обратиться к первопричине.

Успехи и клиенты в 2025 году

2025 год для компании — это не только кейсы, но и выход на новый уровень публичности: вы начали активно говорить о технологическом суверенитете и сервисных моделях. Какое достижение за этот год вы считаете главным — не с точки зрения выручки, а с точки зрения изменения отношения рынка к самому понятию «инжиниринговый аутсорсинг»?

Не могу сказать, что в 2025 году рынок уже окончательно изменил отношение к инжиниринговому аутсорсингу, но важный сдвиг точно произошёл: у заказчиков стало формироваться более практическое понимание того, что такое инжиниринг и сервисная модель.

Инжиниринг начали воспринимать не просто как привлечение подрядчика на отдельную техническую задачу, а как возможность передать внешнему партнёру часть инженерной функции: от разработки документации и реверсивного инжиниринга до изготовления, испытаний, ремонта и сопровождения оборудования.

При этом рынок всё ещё находится на стадии формирования. Многие компании рассматривают инхаус-модель — пытаются создавать или расширять собственные инженерные службы. Но я бы не противопоставлял эти подходы. У собственного штата есть свои задачи, а внешний инженерный партнёр нужен там, где требуются редкие компетенции, быстрый запуск проекта или опыт работы с нестандартным оборудованием.

На мой взгляд, это и стало главным достижением 2025 года: мы вместе с рынком начали переходить от восприятия инжиниринга как разовой услуги к пониманию его как отдельной функции и долгосрочного партнёрства.

Этот процесс во многом сформировался под влиянием событий 2022–2024 годов, когда у предприятий резко вырос спрос на реинжиниринг, поиск аналогов, восстановление оборудования и независимые инженерные решения. Но рынок ещё развивается, и говорить о его окончательной зрелости пока преждевременно.

В ваших кейсах упоминаются очень крупные компании. Можете ли вы назвать клиентов, работа с которыми в 2025 году стала для вас не просто контрактом, а точкой роста? Интересно, что именно эти компании — X5, «Якобс» — стали для вас ориентиром. Что в их подходе к инжинирингу отличается от подхода среднего промышленного предприятия?

Для нас это были не просто отдельные контракты, а проекты, которые помогли лучше понять, как должен быть устроен инженерный сервис для крупного бизнеса.

Я вижу здесь два основных отличия от СМБ.

Первое — крупные компании обычно реалистичнее оценивают соотношение цены, качества, сроков и рисков. Они не ждут от подрядчика одновременно минимальной цены, максимального качества и мгновенного результата.

Второе — большой бизнес лучше понимает, что такое процесс и сервис. У таких компаний, как правило, уже выстроены внутренние процедуры, требования к документации, согласованиям, контролю качества и приёмке работ. Да, безусловно, это влияет на сроки и требует дополнительных ресурсов, но в итоге оправдано: такие процедуры снижают неопределённость при реализации сложных инженерных проектов, помогают заранее выявлять риски и делают результат более предсказуемым.

При этом крупный бизнес часто оказывается гибче, чем может показаться со стороны. Если есть понятная техническая аргументация и обоснованное решение, с заказчиком можно обсуждать изменения и корректировку подхода.

Нам в «Акселе» такой формат близок. Мы не стремимся работать в логике «получили заявку — закрыли заявку», мы выстраиваем процессы.

Поэтому сотрудничество с X5 и «Якобс» стало для нас точкой роста не только с точки зрения масштаба клиентов. Оно помогло укрепить собственные процессы, повысить требования к сервису и лучше сформулировать, каким должен быть инженерный аутсорсинг для крупного предприятия. А в 2027 г. с учётом нашего опыта мы планируем начать сотрудничество также с «Лентой» и «Озон».

О продаже инженерии как сервиса крупному бизнесу

Вы упомянули «Ленту» и «Озон» как примеры компаний, с которыми хотели бы работать. Но давайте откровенно: крупные игроки это компании, где решения принимаются не только инженерами, но и финансистами, юристами, службами безопасности. Как вы собираетесь продавать «инженерию как сервис» тем, кто привык покупать «железо по спецификации»? Не кажется ли вам, что для таких клиентов ваш главный аргумент — не технологии, а готовность брать на себя риски, которые они не хотят нести сами?

Отличный вопрос! Безусловно, если вы новичок и только зашли на рынок, прочитав несколько тендерных условий такой вывод – единственный, который возможен.

Поэтому инженерный сервис нельзя продать одной презентацией или обещанием передать заказчику передовую технологию.

Наша работа — это всегда работа на долгосрочное партнёрство. Оно не возникает одномоментно. Доверие между компаниями и, что не менее важно, между людьми внутри этих компаний выстраивается шаг за шагом. Иногда для этого достаточно двух-трёх небольших контрактов, а иногда требуются годы совместной работы.

Заказчику не нужны судебные споры из-за невыполненных или плохо выполненных работ. Ему нужно, чтобы проблема была решена, оборудование работало, а подрядчик не создавал дополнительной нагрузки. Чтобы не приходилось проводить видеоконференции по выходным с утра из-за очередной аварийной ситуации.

Поэтому мы начинаем с конкретной задачи и постепенно показываем, что можем быть не просто поставщиком оборудования, а инженерным партнёром. Когда уже сформировано доверие, на очередном проекте можно предложить не только решение по техническому заданию, но и дополнительные улучшения. Например, добавить к поставке гарантийное обслуживание с расширенной гарантией.

О принципах и компромиссах

И еще один вопрос, который может показаться неудобным. Если завтра X5 или «Якобс» предложат вам контракт на условиях, которые противоречат вашей философии «честного инжиниринга» — например, потребуют ускорить сроки в ущерб качеству, — что вы выберете: отказаться от клиента или от принципов? Или вы считаете, что в реальном бизнесе такой выбор — это роскошь, которую может позволить себе только компания, не зависящая от крупных заказчиков?

Всё зависит от характера предложения и оценки рисков. Нужно понимать, что именно означает «ускорить сроки в ущерб качеству» и к каким последствиям это может привести.

Иногда речь действительно может идти о временном решении: оборудование необходимо срочно запустить, поэтому мы устанавливаем узел, который позволит поддержать работоспособность в ограниченный период, а затем выполняем полноценное решение. Но в таком случае ограничения должны быть заранее понятны и зафиксированы: срок эксплуатации, режим работы, допустимые нагрузки и план дальнейшей замены.

Другое дело — когда от нас требуют поставить полноценное решение, заранее понимая, что оно не соответствует требованиям по безопасности, ресурсу или надёжности. На такой риск мы не пойдем. Когда костыль становится решением – это может привести к необратимым последствиям.

Заказчик определяет допустимое соотношение сроков, стоимости и рисков, но технические ограничения и требования безопасности не могут быть отменены коммерческим соображением.

Заключение

Вы начинали как импортёр, а сегодня «Аксель» — это инжиниринговая компания, которая восстанавливает то, что уже нельзя купить, проектирует то, чего ещё нет и в довесок способна отремонтировать то что у клиента сломалось. Если бы вам пришлось сформулировать одну фразу, которая объясняет, зачем существует «Аксель» сегодня, что бы вы сказали? И готовы ли вы к тому, что через пять лет эта фраза может снова измениться — потому что изменится и рынок, и вы сами?

Аксель помогает промышленным предприятиям сохранять и развивать свой бизнес, в современных условиях, даже когда стандартные решения больше не работают.

В бизнесе нет ничего стабильного. Конечно мы всегда имеем это ввиду.