Одна крупная клиника, которая ещё недавно оценивалась в 7 миллиардов рублей, за два года корпоративного конфликта стремительно потеряла в стоимости. Соучредитель, владевший 49%, готовился подавать в суд. Инвестор с 51% блокировал решения. А бизнес, который мог стать «единорогом», стоял на месте. Всё потому, что партнёры не подписали соглашение, когда доверяли друг другу.
Любой конфликт собственников разрушает не людей, а структуру компании. Решения блокируются, команда теряет мотивацию, клиенты чувствуют турбулентность. И цена такого «развода» между партнёрами оказывается выше, чем любой рыночный кризис.
Как этого избежать? И что делать, если конфликт уже назрел?
На старте бизнес часто держится на одной общей эмоции: «Давайте сделаем это!». Пока всё растёт, различия во взглядах не так заметны. Но по мере развития всплывает то, о чём редко говорят вслух.
У каждого собственника — своя картина мира:
Пока внешняя среда спокойна, эти разные картины будущего существуют параллельно. Но как только начинается турбулентность — рынок меняется, нужен резкий рост или, наоборот, приходится урезать расходы, — различия выходят на первый план. Кто-то хочет идти ва-банк, кто-то — сохранять маржу, а кто-то — держаться за привычный формат.
В одной компании операционный директор сформулировал это так: «У меня два акционера. Только один говорит: нужно расти любой ценой, давим на газ. А второй говорит: режем расходы, никаких рисков. И оба правы. Вопрос только в том, кого именно я подведу на этой неделе».
Если это не проговорено партнёрами честно между собой, компания начинает жить в режиме маятника. Сегодня — курс на экспансию, через месяц — на экономию, потом — на «сохраняем стабильность». Формально решения принимают собственники. Фактически всё это приходится отрабатывать менеджменту и сотрудникам.
Руководителям обычно не нужно знать деталей споров партнёров, чтобы почувствовать, что наверху нет единого курса. Это проявляется в повседневных вещах: противоречивые задачи, сложные согласования, отсутствие ответа на вопрос «куда мы идём?».
История клиники, которая чуть не развалилась из-за конфликта партнёров, — классический пример. Врач с 35-летним стажем привлёк инвестора, чтобы спасти бизнес в пандемию. По совету друзей и изначально доверяя новому партнёру, он передал ему контрольный пакет (51%), оставив себе 49%. Никаких дополнительных документов, регламентирующих партнёрство, стороны не подписали.
Как только острая фаза кризиса миновала и клиника начала приносить большую прибыль, между партнёрами возникли «разночтения в подходах к бизнесу». Врач видел развитие через призму медицины и научных исследований, инвестор — через финансовую эффективность. Управленческий тупик длился около двух лет.
Отсутствие партнёрского соглашения привело к тому, что:
Корпоративный юрист, которая помогала разрешать ситуацию, резюмирует: «Не надо собирать большое количество своих друзей, знакомых или инвесторов для совместного бизнеса, потому что, если на старте вы дружны и солидарны, то потом неизбежно цели и задачи расходятся».
Акционерное соглашение (или корпоративный договор) — это не просто бумажка. Это стратегия выживания бизнеса. Его наличие — показатель зрелости корпоративной структуры: оно снижает риск споров, делает выход и вход инвесторов предсказуемым и защищает стратегические интересы компании.
Что должно быть в соглашении:
Акционеры обязаны уведомить общество о факте заключения соглашения не позднее 15 дней. Но сам факт его наличия — уже половина победы над будущими конфликтами.
Пока каждый собственник стоит на своём, создаётся иллюзия, что ничего страшного не происходит, ведь «я-то однозначно прав». Первый шаг — зафиксировать, что текущая модель взаимодействия не обеспечивает интересы компании и снижает управляемость. Важно принять: так больше продолжаться не может.
Когда разговор возвращается к базовому вопросу: «Чего хочет бизнес?» — эмоциональный градус падает. Фокус смещается с поиска правых и виноватых на обеспечение результата: выручки, маржинальности, денежного потока, выполнения обязательств перед клиентами и командой.
Цель — не заставить стороны дружить, а вернуть компании управляемость.
В одном из кейсов за полтора года конфликта собственников сменилось девять медиаторов. Десятый смог найти решение, когда стороны впервые перестали защищаться и посмотрели на ситуацию со стороны. Иногда нужен внешний взгляд, чтобы увидеть выход.
Если переговоры зашли в тупик, а учредительными документами или корпоративным договором не предусмотрен другой способ, суд может исключить одного из участников из ООО.
Однако суды осторожны: исключение одного из акционеров из состава общества не является подходящим способом урегулирования корпоративного конфликта по умолчанию. Успешно заявить об исключении партнёра удастся только добросовестному участнику, который сможет показать, что оппонент действует недобросовестно и препятствует ведению бизнеса.
В 2025 году суды стали чаще вмешиваться в корпоративные конфликты и исключать участников, которые на самом деле мешают работе компании. Но это — крайний вариант, который стоит применять, только когда все другие исчерпаны.
Если спор между учредителями затягивается, а злоупотребления допускали все участники корпорации, суд может пойти на принудительную ликвидацию компании.
Пример: компания «Интек» была ликвидирована, потому что новые партнёры с равными долями по 50% так и не смогли достичь компромисса в вопросах управления бизнесом. Это — наихудший сценарий, который убивает бизнес целиком.
«Петербургский нефтяной терминал». Вокруг этого предприятия, где крутится около 50 млрд рублей в год, годами тлел корпоративный конфликт между двумя равноправными акционерами (по 50% у каждой стороны). Судебные споры между акционерами и менеджментом длятся уже несколько лет и сопровождаются взаимными претензиями. В итоге государство получило около 55% акций, а одна из совладелиц столкнулась с арестом имущества. Конфликт не разрешился — он просто перешёл в новую фазу.
ГК «Дело» и «Росатом». Разногласия между партнёрами начались в первой половине 2024 года. В конце 2025 года планировавшаяся сделка сорвалась: стороны не договорились о цене. В феврале 2026 года стратегический совет «Росатома» принял решение о прекращении партнёрства из-за расхождения взглядов на развитие бизнеса. Был инициирован механизм «русской рулетки»: одна сторона предлагает цену за доли, а вторая может либо продать, либо выкупить долю инициатора на тех же условиях. «Росатом» оценил долю партнёра (51%) в 77 млрд рублей, а свою (49%) — в 74 млрд. Цена ошибки в этом конфликте — миллиарды.
Акционерный конфликт — это не вопрос «если», а вопрос «когда». Рано или поздно разногласия возникнут у любых партнёров. Вопрос в том, разрушат они компанию или станут толчком к её обновлению. И ответ на этот вопрос закладывается до того, как конфликт начался — в учредительных документах, в акционерном соглашении, в культуре открытого диалога.