Роль HR-Архитектор по версии Геннадия Самойленко. Плюсы и Минусы
Признаюсь честно: изучать материалы Геннадия Самойленко из HR-OD я садился с заранее поднятым барьером критика.
У меня есть вопросы и возражения, о которых я честно расскажу. Но концепция оказалась значительно серьёзнее, чем я ожидал. Самойленко говорит о вещах, которые я сам интуитивно нащупывал в работе, но никогда не складывал в единую систему. И это само по себе ценно — когда кто-то берёт разрозненные наблюдения практика и собирает из них архитектуру. Именно то, о чём он пишет.
Эта статья — мой личный разбор его идей. Не пересказ, не реклама и не разгром. Я хочу поделиться тем, что зацепило, что вызвало сопротивление, и что, на мой взгляд, по-настоящему важно для нашей профессии. Если вы тоже читали Самойленко — возможно, вы со мной поспорите. Буду рад.
Как я понял концепцию HR-Архитектора
Геннадий Самойленко вводит роль, которая смотрит на HR-функцию не изнутри отдельных процессов, а сверху — на систему целиком. Его HR-Архитектор не нанимает, не обучает и не считает зарплаты. Он проектирует то, как всё это должно работать вместе, чтобы компания получала измеримую отдачу от своих людей.
Аналогия с архитектором в строительстве или IT работает лучше, чем кажется на первый взгляд. Архитектор в IT не пишет код. Но именно он определяет, какой код нужно написать, в каком порядке, с какими зависимостями — чтобы система не рассыпалась под нагрузкой и не требовала полного переписывания через год. В HR ровно та же проблема: функция наросла, процессы есть, люди есть, бюджет тратится — но всё это часто существует без общей логики. Рекрутинг нанимает «хороших людей», обучение развивает «компетенции», оценка фиксирует «результаты» — а бизнес всё равно не понимает, за что он платит и что получает.
Геннадий Самойленко говорит: нужен человек, который видит всю HR-систему и отвечает за её эффективность. Не за отдельные процессы — за систему. И у этого человека должен быть свой язык общения с бизнесом — HR-ROI, EBITDA, конкретные цифры. Это принципиально иная позиция, чем это принято в HR-сообществе — это партнёрство на равных.
Три инструментальных блока, которые Самойленко называет «тремя китами», — это построение эффективных команд через методику Gamma, продуктово-компетентностный подход и измерительная система на основе связки NPS, eNPS и внутреннего CSI. Вместе они образуют что-то вроде операционной системы для HR-Архитектора — базовый набор инструментов, без которых роль не работает. Дальше я пройдусь по каждому из этих блоков с позиции своего опыта — где я с автором согласен, где вижу ограничения, и где, на мой взгляд, он говорит о чём-то по-настоящему важном.
Что меня зацепило сразу
Первое, что бьёт в точку — это разграничение между коллективом и командой. Самойленко чётко говорит: команда — это пять-десять человек с общей целью, распределёнными ролями и реальной ответственностью за результат.
Это звучит очевидно, пока не начинаешь вспоминать, сколько раз в своей практике ты сталкивался с тем, что «командой» называли двадцать пять человек с одним руководителем, которые физически сидят в одном здании и формально подчиняются одному боссу. В такой конструкции нет ни распределения ролей, ни общей цели — есть просто набор людей, каждый из которых выполняет свою функцию. Эффективность такой «команды» никто никогда толком не измерял, потому что непонятно было, что именно измерять.
Когда фокус смещается на конкретные команды размером пять-десять человек — вдруг появляется возможность работать с этим как с бизнес-юнитом. Можно видеть, как они взаимодействуют. Можно замечать, где возникают трения. Это кажется простым шагом, но на практике меняет очень многое.
Второе, что зацепило — честность про место HR-Архитектора в компании. Самойленко Геннадий не делает вид, что эта роль нужна всем и везде прямо сейчас. Он говорит: для большинства малых и средних компаний это внешний эксперт на аутсорсе, потому что держать такого человека в штате — значит платить за экспертизу, которая будет недогружена. Это честная позиция. Я видел много концепций «нового HR», авторы которых рисовали картину будущего, явно ориентируясь на международные корпорации с тысячами сотрудников и бюджетами на HR в миллионы долларов. Похоже, что Самойленко работает с российской реальностью, где большинство компаний — это бизнес до пятисот человек с одним-двумя HR в штате. Это важный контекст.
Третье — и это, пожалуй, самое ценное в концепции — идея о том, что HR-Архитектор отвечает за измеримость. Большинство HR-функций я видел в состоянии, которое можно описать как «активная деятельность без обратной связи». Что-то делается, люди заняты, отчёты формируются — но никто по-настоящему не знает, есть ли от этого отдача. HR-Архитектор по Самойленко — это человек, который разрывает этот порочный круг. Он проектирует систему так, чтобы результат был виден.
Три кита глазами скептика
Gamma: сильная идея с одним большим «но»
Методика Gamma — это, если коротко, типология людей для практического применения в командной работе. Четыре профиля, каждый со своими сильными сторонами и зонами риска, плюс логика сборки команды из разных типов под конкретную задачу. Самойленко использует цветовые обозначения: синий, красный, оранжевый, бирюзовый — каждый профиль отражает доминирующий стиль мышления и принятия решений.
Мне нравится то, что Самойленко не пытается создать из Gamma универсальный инструмент отбора кадров в стиле «мы нанимаем только синих» или «красных держим подальше от стратегии». Ценность Gamma, как я её понял, не в том, чтобы поставить человеку ярлык, а в том, чтобы создать общий язык внутри команды. Когда люди понимают, почему их коллега принимает решения именно так, а не иначе — это снижает конфликтность и повышает скорость взаимодействия. Звучит здорово, так как снижает коммуникационный шум. А как на самом деле узнаешь только когда попробуешь.
Но у меня есть серьёзное возражение, которое я хочу высказать прямо. Любая типология — это упрощение. И чем красивее упрощение, тем опаснее оно в неумелых руках. Я видел достаточно случаев, когда хороший инструмент превращался в оправдание для ленивых управленческих решений. «Он у нас бирюзовый, поэтому стратегией не занимаем» — вот как это работает на практике. Или другой вариант: «Мы провели тестирование, он синий, значит, возьмём». Человек — это не профиль. Люди развиваются, меняются, проявляют разные стороны в разных контекстах. Gamma ценна как карта взаимодействия в конкретный момент времени, но категорически не должна превращаться в приговор.
Самойленко, насколько я понял его тексты, это понимает. Но когда инструмент уходит в широкое использование — автор уже не контролирует интерпретацию. И вот здесь мне хотелось бы видеть больше предупреждений: методика хороша именно в руках человека с опытом работы с командами, который использует её как один из инструментов, а не как единственный фильтр. Это ограничение не делает Gamma плохой — оно просто требует ответственного применения.
Что мне нравится безоговорочно — это акцент на балансе типов под конкретную задачу. Разные цели требуют разного состава. Команда, которая строит новый продукт с нуля, нуждается в других пропорциях, чем команда, которая масштабирует уже доказанное решение. Команда, выходящая на незнакомый рынок, должна быть собрана иначе, чем команда, оптимизирующая существующий процесс. Это звучит как очевидность — но попробуйте объяснить это руководителю, который хочет клонировать своего лучшего сотрудника, нанимая похожих людей. Gamma даёт для этого разговора конкретный и наглядный язык.
Продуктово-компетентностный подход: вот это по-настоящему революционно
Если честно, именно этот блок произвёл на меня наибольшее впечатление. Не потому что идея новая — отдельные её элементы существуют давно. А потому что Самойленко собрал их в логику, которую легко объяснить руководителю, далёкому от HR.
Суть продуктово-компетентностного подхода проста: сначала определяем, что команда должна производить — конкретный продукт с измеримыми характеристиками. Потом смотрим, какие компетенции нужны для этого производства. Потом сравниваем с тем, что есть. Разрыв — это и есть предмет работы HR-Архитектора. Никаких абстрактных «моделей компетенций» ради моделей. Только то, что нужно для конкретного результата.
Я работал в компаниях, где существовала развёрнутая компетентностная модель — красивая, структурированная, с уровнями и индикаторами поведения. И я видел, как эта модель живёт в папке в HR-отделе, никак не влияя ни на найм, ни на развитие, ни на оценку. Потому что она была создана «правильно» по форме, но без связи с тем, что компания реально производит. Продуктово-компетентностный подход убивает эту болезнь в зародыше — потому что не позволяет строить компетентностную архитектуру в отрыве от результата.
Особенно ценным мне кажется то, что этот подход меняет разговор про найм. Традиционно рекрутинг работает по принципу «найдём сотрудника по заявке» — с предположением, что новый сотрудник впишется и даст результат. Продуктово-компетентностный подход задаёт другой вопрос: какой именно дефицит мы закрываем этим наймом? Что конкретно не хватает команде для производства её продукта — и ищем человека под этот дефицит. Это не значит, что «звёзды» не нужны. Это значит, что даже звезду мы нанимаем осмысленно, понимая, как именно её сильные стороны ложатся на нужды конкретной команды.
Есть, однако, один практический вопрос, на который я не нашёл в текстах Самойленко чёткого ответа: как часто нужно пересматривать продуктовую логику команды? Бизнес меняется быстро — вчера команда занималась одним, сегодня её задачи развернули на девяносто градусов. Компетентностная карта, построенная полгода назад, может быть уже нерелевантна. Это не возражение против концепции — это вопрос про операционную сторону её применения. В быстро меняющейся среде этот инструмент требует регулярного обновления, и это само по себе нагрузка. Хотелось бы понять, как автор решает этот вопрос на практике.
Ещё одна мысль, которая пришла мне в голову при чтении. Продуктово-компетентностный подход особенно мощен в сочетании с Gamma. Потому что Gamma говорит о том, как люди думают и взаимодействуют, а продуктово-компетентностный подход говорит о том, что они должны уметь делать. Это две разные оси анализа команды — и вместе они дают значительно более полную картину, чем каждый по отдельности. Самойленко это понимает — оба инструмента не случайно в одной системе. Но явной интеграции между ними в текстах, которые я читал, мне немного не хватило.
Цепочка NPS — eNPS — CSI: самый сложный и самый важный кит
Вот здесь я я хочу обсудить подробнее — потому что измерение в HR это тема, которая вызывает у меня сильные чувства. Поймите правильно, я за измерения, и именно поэтому я видел столько провальных попыток их внедрить.
Геннадий Самойленко предлагает связку трёх показателей. NPS — внешний, показывает лояльность клиентов. eNPS — внутренний, показывает лояльность сотрудников. Внутренний CSI — детализированный срез удовлетворённости конкретными процессами, инструментами, условиями. Логика связки такая: если внутренний CSI по какому-то процессу начинает падать — это предвестник снижения eNPS, которое через несколько месяцев отразится на внешнем NPS. Система раннего предупреждения, построенная на опережающих индикаторах.
Идея красивая. И она работает — я в этом убеждён. Но дьявол, как всегда, в деталях реализации. И здесь у меня несколько существенных наблюдений из практики.
Первое. Качество данных определяет всё. eNPS и CSI — это опросные метрики. А значит, их достоверность напрямую зависит от того, насколько сотрудники доверяют системе и верят в анонимность. В большинстве российских компаний, с которыми я работал, этого доверия нет. Люди отвечают «как надо», а не как думают — особенно если компания небольшая и руководитель может легко вычислить, кто что написал. Самойленко сам упоминает этот риск, и я рад, что он его осознает — но считаю, что он заслуживает гораздо большего внимания, чем одна фраза. Построить честную измерительную систему в культуре, где откровенность опасна — это отдельная большая задача, которая предшествует любым опросам.
Второе. Корреляция — это не причинность. Самойленко в своих текстах приводит примеры, где рост eNPS предшествовал росту NPS. Это убедительно как иллюстрация. Но корреляция между двумя показателями во времени не доказывает, что первый вызвал второй. На NPS влияет масса факторов — качество продукта, ценовая политика, работа конкурентов, сезонность. Приписывать рост NPS исключительно HR-интервенциям — значит упрощать реальность. Это не делает измерения бессмысленными, но требует осторожности в интерпретации. HR-Архитектор должен быть честен с бизнесом: мы показываем корреляции и правдоподобные механизмы влияния, а не доказанную причинность.
Третье. Замер ради замера — это ловушка. Я видел компании, где eNPS измеряли каждый квартал, результаты красиво визуализировали, показывали на совете директоров — и ровно ничего с этим не делали. Через два года сотрудники перестали отвечать честно, потому что поняли: опросы ни на что не влияют. Самойленко прав, что данные должны попадать в управленческие решения — но это требует не просто технической инфраструктуры, а организационной воли. И создание этой воли — отдельная работа, которая по сложности не уступает самому построению измерительной системы.
При всём этом — и я хочу это подчеркнуть — связка NPS, eNPS и внутреннего CSI как концепция является, пожалуй, самым ценным вкладом Самойленко в профессию. Потому что она решает одну из главных проблем HR: отсутствие языка, на котором HR может разговаривать с бизнесом на равных. Когда у тебя есть эти цифры, когда ты можешь показать динамику, выделить корреляции, прогнозировать на основе опережающих индикаторов — ты перестаёшь быть тем, кто объясняет свою ценность словами. Ты становишься тем, кто её показывает данными. Это принципиальная смена позиции.
Где концепция сильна — и где у меня остаются вопросы
Главная сила концепции HR-Архитектора Геннадия Самойленко — в системном мышлении. Он не предлагает набор отдельных инструментов. Он предлагает архитектуру: три блока, которые работают вместе и усиливают друг друга. Gamma даёт понимание людей. Продуктово-компетентностный подход даёт понимание задач. Измерительная система даёт обратную связь о том, насколько правильно собраны люди и насколько верно поставлены задачи. Я смею предположить, что вклад Геннадия Самойленко в HR-профессию можно сравнить с вкладом профессора Дейва Ульриха.
Вторая сила — прагматизм. Самойленко не строит теорию в вакууме. Он говорит про конкретные ситуации, конкретные запросы бизнеса («я хочу вырасти в три раза», «мы теряем людей»), конкретные инструменты с конкретной логикой применения. Это язык практика, а не академика — и для нашей профессии это очень важно. HR-литература переполнена красивыми концепциями, которые невозможно применить в понедельник утром. Самойленко пишет так, что в понедельник утром ты уже знаешь, с чего начать.
Третья сила — позиционирование HR как бизнес-функции, а не сервисной. Это красная нить, которая проходит через все его тексты. HR не обслуживает бизнес — HR создаёт условия для того, чтобы бизнес работал. Это звучит как семантика, но на самом деле это про то, откуда HR смотрит на свою работу. Сервисная функция реагирует на запросы. Бизнес-функция формирует повестку. HR-Архитектор по Самойленко — это человек, который формирует повестку. И это правильно.
Теперь про вопросы — они у меня возникли, и я считаю их надо подробнее раскрыть.
Первый вопрос: концепция предполагает высокий уровень зрелости организации. HR-Архитектор работает с системой — но что, если системы ещё нет? Что если компания не дошла до базового уровня: нет нормального онбординга, нет регулярной обратной связи, нет даже описания должностей? В таких условиях начинать с Gamma и измерения HR-ROI — это как разрабатывать архитектуру дома, когда ещё нет фундамента. Я понимаю, что Самойленко, вероятно, работает с компаниями, которые прошли определённый путь. Но было бы честно проговорить: с какого уровня зрелости HR-системы эта концепция вообще применима?
Второй вопрос: человеческое измерение. Читая про HR-ROI и EBITDA как главные ориентиры HR-Архитектора, я ловил себя на лёгком дискомфорте. Не потому что финансовые метрики плохи — они необходимы. Но люди — это не только ресурс для производства результата. Тема смысла, заботы, справедливости, человеческого достоинства на рабочем месте в концепции Самойленко присутствует скорее как фон, а не как самостоятельная ценность. Я понимаю, что его задача — говорить с бизнесом на языке бизнеса. Но мне кажется, что в долгосрочной перспективе именно то, насколько компания относится к людям как к людям — а не только как к ресурсу — определяет её способность привлекать и удерживать лучших. И это тоже можно и нужно включать в архитектурное мышление.
Третий вопрос: масштабируемость методологии. Самойленко — сильный практик с большим опытом. Но концепции, которые держатся на личном опыте одного человека, плохо масштабируются. Когда HR-Архитектор применяет Gamma — он делает это с двадцатью годами наработанной чувствительности к людям. Когда HR-BP в компании N прочитает про Gamma и попытается её применить — результат может быть сильно другим. Это не критика Самойленко — это вопрос про то, как методология передаётся. Хорошая концепция должна работать не только в руках мастера.
Почему роль HR-Архитектора важна даже со всеми оговорками
Я написал немало критики. Но эта критика — знак уважения, а не пренебрежения. Поверхностным концепциям я не уделяю столько внимания. Самойленко поднял реальную проблему и предложил реальные инструменты для её решения. Это редкость.
Проблема, которую поднимает Геннадий, действительно существует. HR-функция в большинстве компаний работает как набор несвязанных активностей. Рекрутинг живёт своей жизнью. Обучение — своей. Оценка — своей. Никто не смотрит на систему как на единое целое и не задаёт вопрос: а каков совокупный результат всего этого для бизнеса? HR-Архитектор — это роль, которая берёт на себя именно этот вопрос. И то, что Самойленко смог сформулировать это ясно, дать этой роли имя и наполнить конкретными инструментами — большая работа.
Мне также импонирует позиция Геннадия Самойленко по поводу места роли HR-Архитектора в рынке. Он не претендует на то, что HR-Архитектор нужен каждой компании прямо сейчас. Он говорит: потребность есть, она будет расти, форма может быть разной. Для одних это внешний консультант, для других — специальная роль внутри. Это зрелая позиция человека, который понимает разнообразие российского бизнеса.
Самое важное, что я могу сказать после изучения материалов про HR-Архитектору: за двадцать с лишним лет в HR я не встречал много людей, которые думают о нашей профессии системно. Обычно либо сильная операционная экспертиза без стратегического взгляда, либо красивые стратегические концепции без понимания того, как это работает в реальной компании с реальными людьми. Самойленко Геннадий соединяет оба измерения. Получается не идеально — но попытка честная и полезная.
Про будущее роли HR-Архитектор
Напоследок хочу поделиться своим взглядом на перспективы. Самойленко говорит, что через несколько лет вопрос будет не «нужен ли нам HR-Архитектор», а «где найти хорошего». Я согласен с этим прогнозом — но уточнил бы траекторию.
Мы живём в момент, когда автоматизация постепенно съедает операционную часть HR. То, что раньше требовало двух-трёх HRG — кадровое делопроизводство, часть рекрутинговой воронки, базовое обучение — всё больше делается системами. Это не конец профессии. Это смещение ценности от рук к голове. Когда операционка автоматизирована, главной ценностью HR-специалиста становится его способность думать системно, видеть взаимосвязи и влиять на бизнес-результат. То есть именно то, что Самойленко вкладывает в роль HR-Архитектора.
Возможно, через десять лет мы будем удивляться тому, что когда-то это было отдельной специализацией — так же, как сейчас удивляемся тому, что когда-то HR занимался только кадровым учётом. Системное мышление, продуктовый подход к людям, умение измерять влияние на бизнес — это просто то, чем должен уметь заниматься любой серьёзный HR-профессионал. Самойленко называет это HR-Архитектором. Может быть, через время мы просто будем называть это «хорошим HR».
Но пока это не так. Пока большинство HR-функций работают без архитектуры. И пока есть этот разрыв — роль HR-Архитектора реальна и нужна. Самойленко это видит. И я, после прочтения его материалов, вижу это чуть яснее, чем раньше. Это уже немало.