Сергей Москвин, New Cleaning: как за 10 лет построить системный бизнес и федеральную франшизу
Клининговой компании New Cleaning исполняется 10 лет. Стартовым капиталом компании стала зарплата генерального директора Сергея Москвина за несколько месяцев, а первой маркетинговой кампанией — 15 тыс. листовок. С тех пор многое изменилось: за десять лет компания прошла путь от разовых уборок до топ-5 компаний Тюмени и федеральной сети. Сейчас у компании цель — открыть 200 франшиз. О том, с чего начинался New Cleaning, как изменился клининг за эти годы и что еще ждет отрасль, Сергей Москвин рассказал в интервью.
Сергей, десять лет назад вы работали в найме. Что заставило уйти и открыть свой бизнес в клининге?
Долгое время я работал руководителем отдела продаж в компании Coca-Cola. В какой-то момент понял, что больших денег в найме не заработаешь, и решил, что пора открывать свой бизнес. Сложнее всего было выбрать направление. Рассмотрел разные модели, сразу отсек те, где нет возможности влиять на привлечение клиента. Мне хотелось, чтобы был исходящий трафик, которым я бы мог управлять. Второе условие — небольшие инвестиции на старте, а третье — перспективный растущий рынок.
По этим критериям клининг оказался в первых рядах. Чтобы лучше понять рынок, я выбрал десятку клининговых компаний в Тюмени и прозвонил всех. Половина трубку не взяла, а у тех, кто взял, на фоне лаяли собаки или кричали дети. Стало понятно, что многие работают как частники или самозанятые, а не как полноценные сервисные компании. Далее я пригласил несколько из них к себе домой на тестовую уборку. Большинство приехали без формы, с минимальным набором бытовой химии, никакого сервиса не было. Только одна компания приехала вовремя, в нормальной форме, выполнила работу качественно. С ними, кстати, мы до сих пор конкурируем. Так я понял, что клининг — перспективная ниша.
Сколько вложили на старте и как искали первых клиентов?
На старт я отложил две последние зарплаты и взял кредит, все вместе вышло около 600 000 рублей. Компанию зарегистрировал 20 декабря, то есть в самое «удачное» в кавычках время, когда впереди новогодние праздники и идет спад по клиентам. С маркетингом было, как у всех начинающих предпринимателей, — действовал наугад. В первый месяц напечатал 15 тыс. красивых листовок с акцией и нанял промоутеров, которые несколько дней раздавали их у крупных торговых центров. Знаете, сколько было звонков? Три. Тогда я еще не понимал, как устроен маркетинг в клининге, какие каналы привлечения клиентов работают и сколько на них нужно тратить. Приходилось учиться на собственных ошибках.
Что было дальше? Говорят, первые три месяца — самые сложные. Как вы справились?
Деньги, которые были отложены на развитие, к марту закончились. Чтобы не закрыться, я продал свою Toyota Camry и купил старую «Газель», а остаток средств направил в оборот. Как оказалось, именно эта «Газель» нас и вытянула. Началась весна — сезон мойки фасадов и окон. Мы поставили в кузов куб с водой, купили аппараты высокого давления, как на автомойках, и выезжали на объекты, мыли фасады и заработали на этом неплохие деньги. Через 8 месяцев я смог раздать долги, закрыть кредит, выйти не только в ноль, но и заработать. Осенью купил себе Mercedes-купе, да и отношение людей, которые скептически относились к моей бизнес-идее, поменялось.
Метод проб и ошибок
Что было дальше? Какие направления вы выделили? Изменилась ли модель организации бизнеса за 10 лет?
С самого начала сформировался спрос на два вида услуг. Первый — разовые заказы, которые выполняет мобильная бригада. Это уборка квартир, мойка окон и фасадов, химчистка и другие работы, для которых клиент вызывает специалистов по необходимости. Второй вид — ежедневная или еженедельная комплексная уборка. Как квартир и домов, таки заводов, школ, офисов и других объектов, где уборка нужна постоянно. У этих услуг разная организация работы: в одном случае мы получаем отдельный заказ, выполняем его и переходим к следующему, в другом нужно каждый день обеспечивать работу на объекте и следить за качеством.
Я изначально разделил их в два самостоятельных направления, что позволило развивать разные компетенции внутри компании и закрывать потребности клиентов комплексно. Например, если мы ежедневно убираем завод, то знаем, что весной ему может понадобиться мойка фасада, и можем предложить эту услугу. Поэтому комплексный подход выгоден и нам, и заказчику. За десять лет эта модель не изменилась — два направления продолжают работать параллельно.
В чем особенности работы с корпоративными клиентами?
У корпоративных клиентов свои требования к организации работы. Нужно не просто обеспечить уборку, а управлять персоналом, соблюдать сроки и поддерживать качество на постоянном уровне. То есть необходимо выстроить процесс, за который компания отвечает перед крупным заказчиком. Нередко это и большие объемы уборки, которые также нужно обеспечить персоналом. Сейчас в рамках этого направления мы развиваем именно комплексное обслуживание. Для корпоративного клиента удобно работать с одним подрядчиком, который может закрыть несколько потребностей: ежедневную уборку, специальные работы, мойку фасадов и другие услуги. Если заказчик работает в нескольких городах, ему проще взаимодействовать с одним подрядчиком по клинингу в разных городах, чем каждый раз искать нового на месте. Это помогает нам и в развитии франчайзинговой сети.
Как выстраиваете работу с персоналом? Это боль для сферы услуг.
Поначалу мы искали исполнителей под каждый заказ, но для ежедневного обслуживания крупных объектов это не подходит. Там нужны стабильность, понятное распределение обязанностей и люди, на которых можно рассчитывать. Поэтому сейчас у нас другая стратегия. Всех исполнителей мы заносим в специальную систему, а когда появляется новый объект, не ищем заново по чатам, а обзваниваем свою теплую базу.
В целом же работу с персоналом нужно выстраивать как отдельный процесс: понимать, кто и за что отвечает, как организована работа бригадира, как рассчитывается оплата и чем мотивировать сотрудников. В начале я этого не знал. Я не понимал, какой должна быть организационная структура клининговой компании и как распределять ответственность между сотрудниками. До многого доходил методом проб и ошибок.
Как менялись другие инструменты управления?
На старте я вел записи в блокноте, но со временем вручную управлять процессами становилось все сложнее. Тогда мы перешли к Google-таблицам, но и этого оказалось недостаточно. Внедрение CRM шло не сразу и не без трудностей. Обращался к сторонним специалистам: одни брали 100 тыс., другие — 200. Настраивал поля, воронки продаж, интеграции, доводил до совершенства, также методом проб и ошибок. Сейчас у нас в штате есть свои IT-специалисты, которые сразу все настраивают и следят за интеграциями.
Наши франчайзи даже не задумываются о технических сложностях и воспринимают работающую CRM как должное. Радует, что им не нужно проходить этот путь заново. А если прикинуть, сколько я потратил десять лет назад на эти ошибки с сайтом и CRM, то сегодня на эти деньги можно было бы купить полноценную франшизу.
Самое главное, что я понял: сама по себе CRM не решает все проблемы. Если бизнес-процессы не описаны и сотрудники не понимают, зачем нужна система, внедрение не даст ожидаемого результата. Сначала нужно разобраться, как должна работать компания, и только потом подбирать инструменты, которые помогут ей управлять.
Как вы расширяли список услуг? На что опирались?
Мы постоянно пробовали новые направления и смотрели, есть ли на них спрос. Не все, что кажется перспективным, в итоге приносит прибыль, но если не тестировать новые услуги, можно пропустить изменения на рынке.
Хороший пример — пандемия. Мы увидели спрос на дезинфекцию и начали развивать это направление, закупили дезинфицирующие средства, начали выезжать на обработки помещений, заняли значительную долю рынка. Но пандемия закончилась, и спрос на дезинфекцию снизился. Нужно было искать другие возможности. Тогда мы получили лицензии на дезинфекцию, дезинсекцию и дератизацию — так называемое направление «3Д». Сейчас предлагаем эти услуги в комплексе, в том числе образовательным учреждениям.
Этот опыт показал, что бизнесу важно не только запускать новое, но и вовремя адаптироваться. Нельзя рассчитывать, что направление, которое приносит хорошие деньги сегодня, будет столь же востребовано через несколько лет.
Какие еще новые направления в бизнесе появились за это время?
Одно из главных направлений — это франчайзинг. Нашей франшизе уже 5 лет. В 2021 году наш первый франчайзи открыл бизнес в Омске. Далее сеть расширялась, и сейчас у New Cleaning действует более 20 франчайзинговых точек по России — от Владивостока до Калининграда.
Пока мы упаковывали франшизу, родился еще один важный проект — лицензированный учебный центр New Cleaning School. Сначала мы просто описали все регламенты и создали франчбук страниц на триста. Но выяснилось, что читать его никто не хочет, людям нужны видео и интерактив. Мы наняли методиста, видеографа, потратили несколько миллионов на создание обучающих роликов по технологиям уборки, оборудованию, химии и продажам. В какой-то момент мы решили это монетизировать, получили государственную лицензию на образовательную деятельность и теперь обучаем не только своих франчайзи, но и всех желающих, помогая им избегать ошибок на старте. Обучение прошли уже более 800 учеников не только из России, но из других государств, и с нашей помощью часть из них открыли более 50 новых бизнесов.
Мы также запустили магазин профессиональной химии. Это позволило наладить прямые связи с заводами-производителями, тестировать средства и давать нашим франчайзи лучшие условия по закупу.
Были ли эксперименты, которые не были успешными?
Да, конечно, но это тоже важный опыт. Например, мы запускали цех по химчистке ковров. Купили оборудование, центрифугу, машину для доставки, арендовали помещение. И хотя у нас уже была база частных клиентов, которым можно было предложить эту услугу, экономика не сошлась. Средний чек с доставкой составлял около 1200 рублей. Чтобы заработать, нужно было перестирать несколько сотен ковров в месяц. Вся валовая прибыль уходила на аренду и фонд оплаты труда. Через год мы это направление закрыли, но это был хороший урок того, что наличие спроса не всегда означает рентабельность.
Рынок клининг изменился
Что сильнее всего изменилось на рынке клининга за десять лет?
Он, конечно, сильно вырос. Мы проводили исследование, замеряли: рост составил примерно 8,8 раз: в 2015 году объем оценивался в 80,4 млрд рублей, сейчас — уже более 711 млрд. Да и сам рынок изменился. Конкурентов стало значительно больше, по моим ощущениям, примерно в 2,5 раза. При этом выросли и ожидания клиентов. Сегодня заказчикам недостаточно, чтобы мы просто хорошо убрали помещение. Они ждут сервиса, соблюдения договоренностей и понятной организации работы.
Изменилось и отношение к профессии. Раньше работу клинера нередко воспринимали как что-то не престижное. Сегодня люди могут работать в клининговой компании годами, гордиться своей работой и рекомендовать работодателя знакомым. Да и еще хорошо зарабатывать.
Постепенно меняется и отношение к услугам. Люди все чаще делегируют бытовые задачи, потому что предпочитают тратить время на работу, семью или отдых. Даже пенсионеры сейчас заказывают клининг. То же происходит в бизнесе: компании пересматривают организацию непрофильных процессов и передают уборку на аутсорс.
Какие направления вы считаете наиболее перспективными?
Я вижу потенциал в корпоративном сегменте. Здесь есть возможности для роста за счет аутсорсинга. По моим ощущениям, около 40% предприятий еще содержат собственный штат уборщиков, а остальные уже передали эту функцию подрядчикам. Это не официальная статистика, а моя оценка рынка, но она показывает, что потенциал для развития есть.
Если говорить о конкретных услугах, я выделяю четыре ключевых направления. Во-первых, мойка фасадов и окон с использованием оборудования обратного осмоса. Эту технологию применяют пока немногие компании, конкуренция в нише низкая, а при грамотной организации процесс дает отличную маржинальность. Оборудование стоит около 800 тыс. рублей — телескопические штанги, шланги, сама установка обратного осмоса, — но за сезон его можно отбить и заработать. При этом 65% от суммы заявки остается клининговой компании, а 35% уходит исполнителям. Для двух человек это одно из самых рентабельных направлений в отрасли.
Во-вторых, послестроительная уборка многоэтажных жилых комплексов и коммерческих помещений. Объемы работ здесь большие, а спрос стабилен благодаря активному строительству. В-третьих, ежедневная комплексная уборка крупных объектов. Это тот самый фундамент, который обеспечивает компании стабильный денежный поток и долгосрочные контракты.
И, наконец, направление «3Д». Это ниша с высоким порогом входа из-за необходимости получения лицензий, что автоматически отсекает случайных игроков, но при этом здесь стабильный спрос со стороны школ, больниц и пищевых производств.
За чем будущее клининга?
Будущее, на мой взгляд, за комплексным подходом и умением работать с большими объемами. Если компания умеет выполнять только один вид уборки, ее возможности ограничены. А если она может обслуживать объект комплексно, мыть фасады, выполнять специальные работы и закрывать другие потребности клиента, она становится более полезным партнером.
Важна и кооперация. Например, сетевой заказчик может работать в нескольких городах. Маленькой локальной компании сложно самостоятельно обеспечить одинаковый уровень обслуживания во всех регионах. Но если есть партнерская сеть с общими стандартами, можно распределять работу между городами и при этом сохранять единый подход. Именно поэтому мы активно работаем с крупными сетевыми клиентами — застройщиками «Брусника», «Самолет», ритейлерами Ozon, «Вкусно и точка», «Вкусвилл», «Пиццемия», промышленными гигантами вроде УГМК Сталь. Головной офис такой сети договаривается с нами централизованно, а мы через франчайзи закрываем объекты в десятках городов одновременно.
При этом отрасль еще развивается. Такие технологии, как роботизация и искусственный интеллект, постепенно приходят и в клининг, но мы пока скорее догоняем другие отрасли. Нам еще предстоит много работать над процессами, управлением и технологиями.
Ошибки, которые изменили бизнес
Какие ошибки вы совершили в первые годы?
Моя первая ошибка заключалась в том, что я вообще не учился клинингу. Когда я начинал, мне не хватало доступных образовательных программ, и до всего доходил самостоятельно через эксперименты, порой дорогостоящие. Я не понимал, какой должна быть организационная структура компании: чем должен заниматься менеджер, какие задачи нужно поручить бригадиру, как рассчитывать зарплату, как мотивировать сотрудников. На старте у меня не было ответов на эти вопросы. Я пробовал разные варианты, вводил должности, менял распределение обязанностей. Постепенно стало понятно, что управление нужно строить не интуитивно, а системно.
Вторая ошибка — непонимание маркетинга. История с листовками хорошо это показывает. Тогда я потратил деньги, но не разобрался, почему реклама не сработала и какие каналы привлечения клиентов действительно нужны. Сейчас, конечно, я бы такую ошибку не допустил.
Третья — это страх расстаться с неэффективными сотрудниками. Особенно это свойственно в начале пути — ты привыкаешь к тем людям, с которыми стартовал, выстраиваешь под них определенную систему мотивации и боишься что-то менять. Если со временем сотрудники начинают тянуть бизнес вниз, большая ошибка — цепляться за них. Если ты внутренне чувствуешь, что человек не тянет свои задачи, нужно нанимать новых людей, и только тогда бизнес начнет работать по-настоящему эффективно.
А какие ошибки чаще всего совершают начинающие предприниматели и франчайзи?
Самая распространенная ошибка франчайзи — и, честно говоря, многих клининговых компаний в целом — это попытка охватить все сразу. Еще не научившись нормально работать с частными клиентами или мыть фасады, некоторые тут же идут в ежедневную комплексную уборку. Или наоборот — хватаются за сложные технические задачи без нужных компетенций, не имея базы. Здесь нужно все постепенно изучать и развивать.
Вторая ошибка — страх перед крупными объектами. Предприниматель может посчитать, что пока не готов к большому контракту, и поэтому отказаться от него. Но рост часто происходит именно в процессе работы со сложными задачами. У меня был такой опыт. На третьем году работы мы зашли на УГМК «Сталь» — самый большой завод в Тюмени. Чтобы просто обойти все точки, где мы должны были работать, я наматывал по 20 тыс. шагов в день. Но после этого любой маленький объект мы делали с закрытыми глазами.
Поэтому всем начинающим я всегда рекомендую не бояться крупных клиентов — именно на них нарабатываются настоящие компетенции.
Планы на будущее
Какой вы видите компанию через пять лет?
Наша цель — расширить сеть до 200 франшиз. Мы хотим, чтобы бренд был представлен в разных частях страны и даже в Ближнем Зарубежье, а партнеры могли развивать бизнес по единой модели. Для ее реализации нужно не только привлекать новых франчайзи, но и развивать действующую сеть, поддерживать партнеров и обеспечивать качество услуг. По выручке мы ориентируемся на 4-5 млрд рублей общего оборота сети. Сейчас наш оборот в Тюмени составляет около 150 млн рублей, а совокупный оборот по всей сети франчайзи — примерно 300-400 млн.
Мы сфокусированы на развитии и масштабировании направления «3Д» (дезинфекция, дезинсекция и дератизация), чтобы передать этот опыт нашим партнерам. Параллельно мы постоянно улучшаем те направления, в которых уже работаем. Из нового: возможно, освоим очистку систем вентиляции и кондиционеров.
Но в глобальном смысле рост для нас — это про изменение восприятия всей отрасли. Когда мы начинали, клининг был «про швабры и тряпки», а слово это многие даже не знали. Сегодня мы работаем по всей России и с крупнейшими застройщиками, сетевыми ритейлерами и промышленными гигантами. Наши сотрудники с гордостью говорят, что работают в клининге, а выпускники школы New Cleaning открывают компании в разных странах. И если следующее десятилетие мы сможем сделать так, чтобы клининг в России окончательно стал уважаемой, технологичной и системной отраслью, — значит, мы росли не зря.
