Почему вы меняете третьего CMO подряд, и дело не в людях

Первого директора по маркетингу уволили через восемь месяцев. Он много говорил о бренде, но не смог показать влияние своей работы на продажи.

Второй продержался полгода. Сменил подрядчиков, увеличил рекламный бюджет и запустил новые каналы. Заявок стало больше, но отдел продаж жаловался на их качество.

Третий пришёл с сильным опытом в e-commerce. На собеседовании говорил о маржинальности, стоимости привлечения и повторных продажах. Через четыре месяца компания снова начала обсуждать замену.

Вывод собственника знакомый: «Нам опять попался не тот человек».

Один кандидат действительно мог оказаться слабым. Второй мог не подойти по опыту. Третий мог ошибиться в стратегии. Но после нескольких неудачных наймов проблема всё реже находится только в людях. Обычно она встроена в саму позицию CMO.

Руководителя нанимают управлять функцией, которой ещё нет

Директор по маркетингу приходит в компанию, чтобы определить приоритеты и выстроить управление. На практике он получает несколько независимых подрядчиков, неполную аналитику, противоречивые отчёты, список срочных задач и команду, собранную без общей логики.

SEO отвечает за трафик. Контекстная реклама за заявки. Контент-команда за узнаваемость. Продажи ведут собственную таблицу. CRM заполняется частично. Финансы считают результат по другой методике.

Новый CMO должен одновременно объединить данные, управлять текущими кампаниями, пересобрать команду и показать рост продаж.

Через месяц собственник спрашивает, почему нет результата. Через два сравнивает нового руководителя с предыдущим. Через три требует больше быстрых запусков.

Компания нанимает человека для управления маркетинговой функцией, но сначала заставляет его эту функцию создать. При этом действующие проекты нельзя останавливать, показатели не должны временно снижаться, а первые результаты ожидаются почти сразу.

Это не полноценная управленческая роль. Это попытка построить систему без отдельного времени, ресурсов и мандата на её перестройку.

Под одной должностью скрываются разные ожидания

Название CMO создаёт иллюзию, что все участники одинаково понимают роль.

Собственнику нужен рост выручки. HR ищет руководителя команды. Отдел продаж ждёт качественные заявки. Подрядчикам нужен постановщик задач. Финансовый директор хочет контролировать окупаемость расходов. Сам кандидат может считать своей основной задачей стратегию, управление каналами или развитие бренда.

Все говорят об одном CMO, но имеют в виду разные профессии.

Из-за этого конфликт начинается до выхода сотрудника. В вакансии перечисляют стратегию, аналитику, рекламу, бренд, сайт, CRM, контент, подрядчиков и развитие команды. На собеседовании основной акцент делают на продажах. После выхода оказывается, что большую часть времени нужно лично проверять объявления, согласовывать материалы и исправлять отчёты.

Через несколько месяцев собственник приходит к выводу, что директор оказался недостаточно стратегическим. Хотя сама конструкция должности не оставляла времени на стратегию.

Перед поиском нужно определить, что именно требуется компании. Управление готовой функцией, построение отдела с нуля и антикризисная перестройка маркетинга требуют разных профилей руководителя.

Ответственность есть, управляемости нет

CMO часто получает KPI по выручке, количеству клиентов и стоимости привлечения. При этом цены определяет собственник, ассортиментом управляет коммерческий отдел, наличие товара зависит от закупок, а заявки обрабатывают менеджеры по продажам.

Маркетинг может привести покупателя на сайт, но не продаст отсутствующий товар. Может увеличить количество обращений, но не ускорит ответ менеджера без полномочий в отделе продаж. Может снизить стоимость заявки, но не управляет причинами отказов после контакта с компанией.

Когда зоны ответственности не разделены, результат оценивают по удобной логике. Если продажи выросли, помогли продукт, сезон и сильный коммерческий отдел. Если снизились, маркетинг привёл не тех клиентов.

Сильный CMO способен работать на стыке функций. Но он не может отвечать за всю коммерческую воронку, если не участвует в управлении её ключевыми участками.

Ответственность без полномочий превращает позицию в ловушку. Руководитель отвечает за показатели, причины которых находятся за пределами его контроля.

Быстрые действия заменяют диагностику

После двух неудачных наймов собственник обычно говорит третьему CMO: «Нам не нужна ещё одна стратегия. Нужны действия».

Руководитель выходит и сразу начинает менять подрядчиков, перераспределять бюджет, останавливать старые кампании и запускать новые предложения. Это выглядит решительно, но без диагностики быстрые действия часто воспроизводят прежние ошибки.

Чтобы понять состояние маркетинга, нужно сопоставить рекламу с продажами, проверить качество аналитики, изучить экономику товарных категорий, оценить подрядчиков и найти участки потерь. Если эту работу пропустить, новый CMO будет принимать решения на основании данных, созданных старой системой.

Компания ждёт от него нового результата, но предлагает пользоваться старой картой.

Есть и другая проблема. Формально маркетингом управляет CMO, но портфель инициатив продолжает формировать собственник. После утверждения плана появляется идея срочно продвинуть отдельный продукт. Затем конкурент обновляет сайт, и приоритетом становится редизайн. После встречи с партнёром компания решает развивать видеоконтент. Предыдущие задачи при этом не отменяются.

Участие собственника необходимо. Проблема начинается, когда каждая новая идея немедленно превращается в задачу, а ответственность за общий результат остаётся у директора по маркетингу.

В такой системе CMO управляет не стратегией, а очередью поручений. Через несколько месяцев его обвиняют в отсутствии фокуса.

Каждый следующий CMO получает худшие условия

После ухода первого руководителя часть проектов отменяют. После второго снова меняют подрядчиков. После третьего пересобирают команду.

Каждый цикл оставляет незавершённые инициативы, разрозненные данные, уставших сотрудников и растущее недоверие собственника. Следующий CMO получает не исходную систему, а последствия нескольких предыдущих перестроек.

При этом времени на результат ему дают меньше. Компания уже потратила деньги и хочет быстрее увидеть отдачу. Команда осторожнее относится к новой стратегии. Подрядчики не уверены, насколько долго продержится очередной курс.

Даже сильный руководитель начинает работу в среде, которая сопротивляется долгосрочным изменениям.

Главный диагностический сигнал прост: после каждого увольнения вакансия почти не меняется. Компания снова ищет похожего специалиста, обещает полномочия, требует роста продаж и помещает десятки функций в одну должность.

Меняется человек. Конструкция остаётся прежней.

Что проверить перед следующим наймом

Перед открытием новой вакансии стоит восстановить историю позиции. Что ожидали от каждого CMO? Какие ресурсы ему предоставили? Какими показателями оценивали? Какие решения он мог принимать самостоятельно? Почему фактическая работа отличалась от первоначальной задачи?

Затем нужно определить текущую цель роли. Компания хочет управлять готовой командой, построить маркетинговую функцию с нуля или пересмотреть продукт и модель привлечения? Это разные задачи.

После этого фиксируется реальная зона управления. Если CMO отвечает за выручку, он должен участвовать в работе с ассортиментом, ценами, аналитикой и коммерческой воронкой. Если его функция ограничена созданием спроса, нельзя оценивать его как владельца всей системы продаж.

Только затем можно распределять задачи между руководителем, внутренней командой и подрядчиками, формировать KPI и готовить тестовое задание.

Нового CMO иногда действительно нужно искать. Руководитель может ошибаться, избегать ответственности или не понимать экономику бизнеса. Но после нескольких неудачных наймов объяснения «снова не тот человек» недостаточно.

Нужно проверить не только кандидата, но и должность, в которую он приходит.

White Pattern восемь лет строил собственный маркетинг как агентство, а затем начал собирать маркетинговые функции внутри торговых компаний: определять архитектуру отделов, распределять ответственность, формировать KPI и профили руководителей.

Если компания меняет третьего CMO подряд, начинать стоит не с новой вакансии. Сначала необходимо разобрать устройство маркетинговой функции, причины предыдущих конфликтов и полномочия будущего руководителя.

Иначе изменится фамилия. Результат останется прежним.