Когда переходишь из роли специалиста в руководителя, кажется, что теперь всё упирается в процессы.
Делегирование. Планирование. Контроль. Регламенты, встречи, документы, таблички. Управление — это же про то, чтобы всё было под контролем, правильно?
Да, но не совсем.
Я тоже долго думал, что развитие как руководителя — это про прокачку «менеджерских скиллов». Типа: умеешь собирать задачи и контролировать дедлайны — молодец. Проводишь one-to-one и умеешь давать фидбек — ещё лучше.
Но потом заметил, что даже с настроенными процессами — затыки не исчезают. А значит, причина не только в системе. Она во мне.
Когда команда растёт, растёт и количество решений. И в какой-то момент начинаешь забирать на себя слишком много.
Примеры из жизни:
— У кого-то не получился запуск — и я сразу беру проект на себя. — Где-то не хватает аналитики — сам иду в настройки. — Кто-то не уверен — подсказываю, как делать, вместо того чтобы дать подумать.
Кажется, что это «руководитель рядом». Но по факту — это руководитель, который тормозит рост команды.
Потому что в нас сидит много установок от предыдущих ролей:
Они звучат логично. Но работают до определённого момента. Потом начинают мешать.
Сейчас стараюсь не только управлять другими, но и наблюдать за собой.
Вот что начал практиковать:
— Ретроспективы с командой. Часто вижу, где мешал больше, чем помогал. — One-to-one — не только про задачи, но и про то, как человек себя ощущает. — Разборы снаружи — когда кто-то со стороны говорит: «Ты опять взял лишнего». — Собственные рефлексии — если ощущаю перегруз, значит, где-то снова схлопнул роль.
Расти как руководитель — это не только о том, что делать. А о том, где остановиться.
— Где не спасать, а дать вырасти. — Где не подменять собой систему. — Где не навязывать решения, а раскрывать потенциал команды.
Это сложнее, чем просто выстроить процесс. Но только так появляется команда, которая работает не «под тобой», а вместе с тобой.