«Я спокойно уезжаю в отпуск и нахожусь без связи»: как построить команду, которой можно делегировать все задачи
Медицинский центр «Генезис» — это центр персонального здоровья и репродукции, основанный 11 апреля 2011 года. Около 90% врачей и персонала работают в нём с момента основания.
Главный врач, основатель центра персонального здоровья и репродукции, врач акушер-гинеколог, член Европейского Общества Репродукции Человека и Эмбриологии (ESHRE) Анастасия Семененко рассказала Sostav о том, как сформировать коллектив, которому можно доверять.
В любом бизнесе главное — команда. Я могу уехать на несколько месяцев и делегировать задачи сотрудникам. При этом понимаю, что во время моего отсутствия бизнес будет стабильно работать, но без каких-либо нововведений, потому что руководство в разработке стратегии развития клиники — за мной. Уехать надолго, например, на зимовку на Бали, и рассчитывать, что компания будет расти и развиваться, я не могу.
У меня есть опыт довольно длительного отсутствия на рабочем месте, которое прошло для меня и команды совершенно безболезненно, и я готова им поделиться.
ТОП-4 действия, которые позволят руководителю уехать в отпуск на несколько недель (или даже месяцев):
1.Нанимать на работу лучших
Некоторые руководители склонны нанимать слабых сотрудников. Они настолько не уверены в себе, что делают выбор в пользу соискателей с низкой квалификацией или выбирают хороших, но не готовых брать на себя ответственность, исполнителей.
Не считаю это правильным и не поддерживаю такие решения. Нужно не бояться брать лучших. Тех, кто готов нести ответственность и принимать решения. Очень важно при приеме на работу учитывать не только профессиональные, но и личные качества соискателя. Я должна быть уверена, что с его приходом не нарушится баланс в уже сложившемся коллективе.
Я нанимаю на работу только очень мотивированных людей, поэтому на каждой должности в «Генезисе» находится компетентный человек, хорошо выполняющий свою работу, которую я, как правило, не смогла бы сделать. Например, когда клиника только открылась, я сама стояла за стойкой ресепшн и отвечала на звонки, а сейчас не знаю, как включается компьютерная программа, которой пользуются администраторы. К слову, требования к сотрудникам административного персонала со временем я тоже пересмотрела. Если ранее мы приглашали на эту должность молодых специалистов, воспринимающих работу, как старт для карьеры, то сейчас отдаем предпочтение более опытным сотрудникам с высшим образованием. Такая мера позволяет избежать текучки кадров.
Безусловно, я курирую работу всей команды, но на каждой должности в нашей клинике, будь то доктор или административный работник, находится специалист сильнее меня.
2. Создать жесткие регламенты для сотрудников и сделать так, чтобы эти регламенты работали, а не пылились в ящике стола
С одной стороны, сотрудники должны работать в рамках регламентов, а с другой — уметь брать на себя ответственность и принимать решения в ситуациях, которые выходят за рамки. У нас в клинике прописано максимальное количество правил. Начиная от тех, которые описывают порядок действий при неработающем кондиционере, до инструкций по внештатным ситуациям — трудностям с пациентами, юридическим проблемам, внеплановым проверкам. У нас выработаны регламенты на любые случаи. Мы периодически вносим в них дополнения, а иногда — меняем. Я вообще считаю, что инструкции нужны, чтобы их менять. Главное — сделать их работающими и удобными в использовании. Бессмысленно создавать и убирать их на полочку — так они не работают.
Наличие регламентов необходимы также для адаптации новых сотрудников. Нам, например, не нужно многое объяснять, новичкам достаточно внимательно ознакомиться с нашими документами.
3. Дать команде возможность научиться договариваться друг с другом
Еженедельно мы с руководителями всех подразделений (за исключением обособленной эмбриологической лаборатории) проводим совещания. В прошлом году я ушла в незапланированный отпуск на два месяца. Команда продолжила собираться, но вместо привычных 60 минут, продолжительность встреч увеличилась до нескольких часов. Причина в том, что сотрудники не привыкли договариваться друг с другом. Когда я проводила собрание, то озвучивала решение, и все быстро возвращались к работе. Если команда договаривается о чем-то без руководителя, то сотрудники должны быть уверены в правильности принятого решения, а этот процесс может занять очень много времени.
Отсутствие руководителя сработало в плюс и научило коллектив приходить к консенсусу.
На мой взгляд, сотрудникам важно слышать не только друг друга. Именно поэтому мы периодически устраиваем стратегические сессии, на которые приглашаем пациентов, чтобы наш медицинский центр мог соответствовать их запросам.
4. Предоставить сотрудникам возможность принимать решения и брать на себя ответственность
Все сотрудники должны понимать, что они могут самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность. У нас в «Генезисе» материальные наказания применяются в самых редких случаях — за какое-либо глобальное нарушение. Как правило, такая ситуация возникает, если человек не подумал. Если он принял решение и обосновал его, никаких санкции не последует. Пусть это решение и было принято неправильно, с моей точки зрения. Я одобряю самостоятельность.
Делегирование — это передача задач руководителя подчиненным. На старте бизнеса длительное отсутствие владельца компании практически невозможно. Но, спустя время, это вполне реально. Иногда такая мера даже идет на пользу — она позволяет вырастить ценных специалистов внутри команды. Если не передавать задачи вообще, руководитель может столкнуться с перегрузом или выгоранием — у него просто не будет сил и времени, чтобы заниматься развитием компании.
Какие действия из опыта центра персонального здоровья и репродукции «Генезис» вам хотелось бы повторить в своем бизнесе?