Хотели просто выжить, а по факту перестроились и на 30% перевыполнили план по лидам с контента

Когда приходишь в новую зону, не всегда понятно, что делать в первую очередь, что может подождать, а что и вовсе лучше отбросить. Так было и в моём случае. Меня зовут Лариса Васина, последние полтора года я отвечаю за весь контент, который выходит от лица IT-Agency. В своём кейсе хочу рассказать, как мы перестроили работу редакции после её сокращения в 4 раза, вернули управляемое производство и перевыполнили план по лидам.

Коротко о точке ноль, от которой мы оттолкнулись

Сначала о том, что было до января, чтобы ситуация была понятнее. В июле 2022 г. редакция сократилась в 4 раза. Я и моя коллега перешли в команду маркетинга и сосредоточились на контенте для продвижения самого агентства.

Управление редакцией перешло ко мне, хотя опыта работы на таком уровне у меня не было. Прежде я отвечала за отдельные зоны: планировала выпуск в социальных сетях и дайджесте. 

Мне предстояло заново построить процессы, потому что прежний объём работы перераспределился между мной и вторым редактором. Нам нужно было успевать больше. Некоторые зоны остались без ответственных, среди них, например, выпуск в нашей Академии и на внешних площадках.

В июне выпуск больших форматов остановился, т.к. к нашим задачам добавились незавершённые задачи коллег, а в очереди появлялись новые материалы. Тогда я пыталась понять, что со всем этим делать

Вся команда маркетинга, в которую вошла редакция, переживала период шторминга. Это когда команду, вроде как, собрали, но никто толком не понимает, кто за что отвечает и чего ждать друг от друга. В результате было много недопонимания, из-за чего задачи не всегда делались вовремя и в нужном объёме. Об этом периоде подробно рассказала в своём кейсе наша директор по маркетингу Валентина Борисова.

Мы трижды пытались нанять редактора и главреда, но к концу года так и остались вдвоём. К тому времени я постепенно освоилась, забрала всю ответственность за контент себе и стала главредом.

В январе было два редактора и какой-то план на 2023 год

Когда я стала отвечать за весь контент в агентстве, у меня не было чёткого представления, что делать в первую очередь, что нужно было сделать вчера, а что уже потеряло актуальность. Тогда план на 2023 год мы набросали вдвоём с моей ведущей. Она спросила на личной встрече, какие проблемы в редакции я видела и хотела бы решить в этом году. Так появился список точек роста в зонах сайта, дистрибуции и контента. На скрине — небольшой кусочек из зоны контента.

План с гипотезами по контенту был похож не на стратегию, а скорее на список проблем, которые я успела заметить. И всё же он помог сфокусироваться мне и команде в начале года

От директора по маркетингу у меня была цифра по лидам, которую агентство хотело получить с помощью контента за год. При этом мы только строили сквозную аналитику и не знали наверняка, какие каналы и площадки участвуют в лидогенерации в большей степени, а какие в меньшей. Соответственно было непонятно, на что делать акцент. Вот такие ориентиры были в начале года.

К декабрю перевыполнили план по лидам на 30% и точно знаем, что делать в 2024 г.

По начальному плану мы должны были получить за год 185 лидов с помощью контента. План составляли в конце 2022 года, когда данных из аналитики было ещё мало. К марту их стало больше и план пересчитали. Для контента он подрос на 20%.

Но даже подросший план мы перевыполнили на 30%. Причём стоимость лида, который касался контента, оказалась в два раза ниже плановой.

Как мы к этому пришли

В начале года у нас был нестабильный выпуск новых материалов, минимальная дистрибуция, неполные аналитические данные об эффективности контента и два редактора, включая меня. А ждали от нас вполне конкретное количество лидов с контента. И вот как мы действовали.

Учились видеть свои ошибки и работать с ними, чтобы выпускать быстрее

Я начала со стабилизации выпуска в Академии. После сокращения редакции в 2022 г. у нас осталась прежняя количественная KPI по выходу — 4 новых материала в месяц. Это могли быть статьи, отзывы или кейсы направлений. Первые полгода мы её не выполняли: выпускали в среднем по 2 материала в месяц. 

Выпуск в 2022 г. был неравномерным — колебался от 0%, когда редакцию сократили, до 100%, когда звёзды сошлись и нам согласовали подвисшие материалы

Я стала разбираться в причинах и нашла много точек роста. Например, увидела, что план выпуска формируется от потребностей направлений агентства. Сделало направление джедаев успешный проект, попросили написать об этом кейс. Получилось у другой команды наладить хорошие отношения с клиентом и сделать небольшую работу качественно, пришли за отзывом. 

Проблем у такого подхода хватало. Одна из них была в том, что наша редакция не могла до конца отвечать за срок выпуска кейса или отзыва. Дело в том, что готовый материал согласовывает с клиентом само направление — клиент уже доверяет команде, поэтому ей проще получить согласие на публикацию. Если материал зависает у клиента, мы можем лишь напоминать о согласовании коллегам из направления-заказчика. 

Решить эту проблему можно было разными способами — вплоть до перестроения процесса согласования кейсов и отзывов. Я решила разбавить контент-план материалами, согласовывать которые проще. 

Это решение с одной стороны минимально затрагивало команду и редакцию — никому не пришлось переучиваться работать по-новому. С другой — решало ещё одну проблему выпуска, а именно разнообразило его. Когда состав редакции резко сократился, мы практически полностью отказались от выпуска экспертных статей, хотя они всегда были частью нашего контент-маркетинга. Из-за чего выпуск стал ондообразным и работал в основном на тех, кто уже нас знал, а новую аудиторию затрагивал минимально.

Новый подход дал свои результаты. В контент-плане часть с экспертным контентом составила примерно половину от всего объёма. В результате выпускать стали быстрее и больше и выполняли KPI по количеству новых материалов на 100%.

В 2023 г. в первые шесть месяцев материалы выходили стабильно, до KPI не дотянулись дважды: в январе-феврале, поскольку был переходный период от прежнего подхода к нынешнему, и в мае из-за праздников и массовых отпусков

Стали осваивать новые внешние площадки, чтобы наращивать охваты

Когда выпуск более менее стабилизировался, я стала пристальнее смотреть в зону дистрибуции контента, чтобы возобновить касания с новой аудиторией. Несмотря на ограниченные ресурсы, мы старались поддерживали минимум — анонсировали выходящие материалы в соцсетях и рассылке. И лишь когда хватало времени, публиковали их в блоге агентства на VC. Системной работы с внешними площадками не было.

Раз в месяц-два наш директор по маркетингу приносила на обсуждение идеи наполнить и вести блог то на одной внешней площадке, то на другой. Поначалу я пыталась встроить эту работу в текущие процессы, но решение работало плохо — стали не успевать в других задачах или перерабатывать. Я поняла, что нам не хватает сил работать с дистрибуцией качественно. 

В итоге решили нанять редактора, который помог бы нам в зоне дистрибуции. Так летом в нашей команде появилась младший редактор. Она пачками публиковала актуальные материалы из Академии на новых площадках. Так к концу года вместо одной площадки с нестабильным выпуском у нас появилось 5 блогов, где регулярно выходят наши статьи. 

Мы начали с простой задачи — публиковали накопленные материалы из Академии на новых площадках. На эту работу ушло примерно 3 месяца. Уже благодаря этому агентство стало заметнее: блоги поднимаются в рейтингах на места в топе. Партнёры и коллеги пишут нам, что делая стратегию для конкурентов, пристально изучают нас.

Обязательный минимум мы сделали, а на следующий год у нас есть чёткий план по работе с внешними площадками. Если коротко, то их станет ещё больше. Мы будем адаптировать материалы под площадки, тестировать их платные возможности и кое-что ещё.

Учились делать новый для нас формат — подкаст

В январе команда маркетинга запустила эксперимент — решили сделать свой подкаст. Царь-цель этой гипотезы была в усилении имиджа и лидгена. Но были и другие. Например, подкаст должен был сократить время специалистов, которое те тратили на помощь в создании контента.

Первые пару месяцев редакция мало участвовала в этом процессе: был нанят подрядчик, а мы решали проблемы с выпуском уже проверенных временем форматов. К тому же, ни у кого из нас не было опыта работы с подкастами.  

Продюсер помог выпустить первые 3 эпизода. После чего в начале весны я забрала внутрь всю работу, кроме обработки звуковых дорожек. Поручить её было некому, поскольку второй редактор была полностью загружена. Поэтому я сама училась писать сценарий, редактировать черновую запись, готовить монтажный лист для звукорежиссёра, продумывать описание для выпуска.

В среднем мы выпускали по 1 эпизоду в месяц. Выпуски можно слушать на 12 площадках

Всего за год мы выпустили 11 выпусков. Это в два раза меньше, чем хотелось бы. Но это всё равно крутой результат. Во-первых, мы освоили новый для себя формат. По пути нащупали много точек роста в этой зоне и теперь точно знаем, за счёт чего выпуск можно масштабировать. 

Во-вторых, добавив новый формат мы не уронили выпуск в Академии, соцсетях и рассылке. Когда мы стали делать подкаст, к количественным KPI по другим зонам добавился KPI и по нему. Мы смогли распределить задачи, чтобы осиливать новый объём, но это заставило подумать о наёме.

И последнее — подкаст принёс первые качественные лиды, несмотря на то, что как продукт он пока ещё сыроват. К тому же в течение года мы и ребята из других направлений получали в личку положительные отзывы о нём.

В декабре команда маркетинга признала эксперимент успешным и решила продолжить работу над подкастом. В этом же месяце я усилила редакцию ещё одним редактором. Он стал ответственным за развитие подкаста, подготовил подробный план с изменениями и перенял у меня все процессы по выпуску.

Мелкие доработки по этому плану уже начались, но основные произойдут в следующем году. Не переключайтесь)

Пересобрали рассылку и соцсети, чтобы они не просто были, а работали на наши задачи

Помимо работы с новыми форматами и площадками мы старались навести порядок в том, что уже было. О работе с дайджестом рассказывать пока не буду — мы готовим отдельный кейс. Зато подробнее расскажу, что происходило с социальными сетями.

В начале года у нас была одна цель — не останавливать выпуск в соцсетях, чтобы оставаться в поле зрения подписчиков и показывать новой аудитории, что агентство живое. Другой задачи от бизнеса не было.

Чтобы успевать писать для соцсетей, мы сделали шаблоны для разных видов постов — анонсов материалов, мероприятий, новостей и прочего. Выпуск был регулярным и поставленная задача решалась. 

Но подход пришлось изменить по двум причинам. Ленты соцсетей стали состоять из одних анонсов и выглядели однообразно. Как следствие, отписок становилось больше, новая аудитория почти не появлялась, вовлечённость падала.

Но главным стимулом был эксперимент маркетинга с платным продвижением: к лету мы убедились, что продвижение в Вконтакте приводит только к сливу денег. В связи с этим решили переложить бюджет в Телеграм.

Когда директор по маркетингу озвучила эту гипотезу, мы поняли, что сначала нужно перестроить работу в соцсетями. Я составила стратегию по развитию нашего Телеграм-канала. У него появились конкретные цели, например, подхватывать холодную аудиторию и переводить её на следующий этап воронки привлечения. 

Мы стремимся очеловечить его, поскольку подписчики охотнее общаются с конкретными людьми, а не абстрактными организациями. В связи с этим каждый пост выходит от лица конкретного специалиста. Добавили кружочки с видео, чтобы людей можно было послушать и увидеть, считай познакомиться ближе. 

В Телеграме появился контент, написанный специально для этого канала

В целом в этом канале произошло и произойдёт много изменений. Мы пересмотрели подход к созданию контента, его количеству, подаче, балансу форматов. Если раньше, например, лента преимущественно состояла из текстовых анонсов с обложкой, то сейчас стали выходить посты от экспертов, видео-кружочки. Появилась своя аналитика для оценки работы канала. 

К концу года мы сделали не всё, что планировали. К примеру, пока что у нас нет платного продвижения, но изменения уже видим. С конца июля отмечаем стабильный прирост аудитории. Вовлечённость подписчиков выросла в два раза.

В стратегии я обозначила целевые KPI, и к концу года мы успели достичь только часть из них. Но это было ожидаемо, т.к. эту зону я сделала учебной. Дело в том, что в редакторам в редакции маркетинга нужны проекты, где они могли бы прокачивать навыки, чтобы расти профессионально. 

Я решила, что каналы в Телеграме и соцсетях с разработанной стратегией — хорошая возможность для одного из редакторов научиться не просто тексты писать, но и искать решения и анализировать работу канала. В итоге редактор составила план работ по внедрению стратегии. Она сама придумывает, к примеру, как повысить вовлечённость. У нас есть планёрки, где мы обсуждаем, что получается, а где нужна помощь. 

Такой подход уже дал свои результаты в плане обучения. Например, на одной из планёрок редактор рассказала, что с помощью аналитики заметила определённую закономерность в реакциях на посты. Если опубликовать что-то лёгкое — про команду или эмоции — то мало того, что сам этот пост получает хороший отклик, но и следующий за ним тоже. Причём не так важно, о чём именно будет последующий пост. Теперь эта особенность учтена контент-плане.

С января мы продолжаем внедрять стратегию.

Работа над собой и с командой

В этой зоне, пожалуй, произошли самые значимые перемены. В начале года у меня был куратор, но уже весной я услышала: «Вы и без меня справляетесь. Давайте дальше сами». 

Поначалу я много времени посвящала созданию контента: писала статьи, кейсы, сценарии. Отчасти поэтому в первом полугодии получилось выполнить KPI по выпуску. Но быстро стало понятно, что много других зон остаются без внимания, пока я пишу. И что нужно передавать ответственность за создание контента второму редактору, чтобы контент не просто появлялся, но ещё и отвечал нашим задачам. 

Какое-то время я пыталась делать постоянно растущий объём задач прежними ресурсами. Для этого перестраивала процессы, пыталась работать с приоритетами задач, но всё это помогало лишь до определённого времени. В какой-то момент я увидела, что работы в редакции больше, чем мы можем переварить вдвоём. Тогда я наняла младшего редактора. И у нас сложилась логичная схема ответственности за зоны, которая к тому же перекликалась с грейдами редакторов.

По нашим грейдам я старший редактор и в редакции могу делать работу любого уровня. С июля я почти перестала писать сама — у меня осталась 1 розовая карточка в зоне подкаста. Редактор уровня «специалист» пишет крупные форматы — розовые карточки в Академии и СМИ — и отвечает за стабильную работу соцсетей и рассылок — фиолетовые карточки в зоне соцсетей и рассылки. Младший редактор помогает с мелкими форматами и дистрибуцией — розовые карточки в зонах соцсетей и рассылки.

С июля я перестала писать что-либо, кроме сценариев для подкаста, и выпуск в Академии временно просел. В июле мы выпустили два материала, в августе — ни одного и т.д. 

Когда ответственность за количество выпущенных статей перешла к другому редактору, стали проявляться пробелы в подходе к работе над статьями, личные особенности, которые были не видны раньше. 

Тогда я стала регулярно разбирать с редактором на личных встречах, что не получается, и помогала найти решение. Вернула семинары для команды, где рассказывала что-то сама или просила разобраться в теме кого-то из редакторов и рассказать всем остальным. Например, так один из редакторов уточнил портреты нашей целевой аудитории, рассказал о них всей команде. А параллельно и сам глубже понял, для кого пишет. В итоге материалы этого редактора стали лучше учитывать интересы ЦА. 

Кроме этого, я увидела у коллег вне агентства хорошее решение с общим чатом для разбора ошибок. Сделала для своей команды такой чат. Здесь показываю редакторам частые ошибки и даю практические задачки. В итоге команда тоже вовлеклась и стала приносить всё, что кажется полезным: примеры редактуры, курсы, статьи.

На работу с командой и её обучение ушло 4 месяца, прежде чем мы добились желаемых результатов. Редакция вновь стала выполнять количественный KPI с ноября. При этом я сама не написала ни одного текста с июля. А в декабре передала последнюю задачу по написанию сценариев и редактуре выпуска подкаста новому редактору.

Вместо заключения

Результаты, которых мы добились к концу года, — это прежде всего большая работа моей команды: мои редакторы много слушали и учились, старшие коллеги направляли и помогали пройти сложные периоды.  

Это был путь экспериментов и бесконечного принятия решений. Где-то я действовала интуитивно. Никто меня не учил, что сначала нужно хоть как-то запустить процесс и начать получать какую-то обратную связь, а потом его дотюнивать. Такой алгоритм сложился за всё время работы в редакции. Дальше я переносила его с малых зон на более широкие и он неизменно срабатывал.

В следующем году нас ждёт много новых сложных вызовов. Например, у нас появится вторая редакция, с которой мы будем работать исключительно на клиентских проектах. Анонсы вакансий и наших возможностей будут отдельно, но если вопросы и предложения уже есть, приходите в мой Телеграм.