Моя главная управленческая ошибка 2022 года

2023-07-18 11:59:42 Время чтения 18 мин 233

Потерянный контроль над компанией, требование возвратов денег на полмиллиона, целый отдел сотрудников встает и уходит, нервный тик, таблетки, мой личный кошмар. Все потому что..

Я решила рассказать о своей главной управленческой ошибке прошлого года и сколько денег я потеряла в надежде, что кто-то сможет этого избежать. Это более или менее закончилось в феврале. Но до этого я горела в аду.

Я закрывала глаза и даже ночью было ощущения жара. Как будто ты горишь в костре. Я не могла спать. До сих пор у меня нервный тик. И я пью таблетки от него.

Когда я пришла к психологу с этой проблемой, она сказала, что не может мне помочь и отправила к врачу. Врач посмотрел на меня и посоветовал HH. Я не въехала, потому что НН я пользуюсь. Он посоветовал сменить работу😂

Меня зовут Софья Гаева, я владелец веб-студии «Сеослон» и маркетолог.

Я лечилась медикаментозно и месяц была в несколько измененном сознании. Сейчас я выгребла ценой больших усилий. Вот мое фото того времени и сейчас. Смотрите на глаза.

Внешне сейчас выгляжу бодро, улыбаюсь, но иногда хочется сидеть и смотреть в одну точку.

Что же произошло?

Его надо было уволить год назад

Был у меня сотрудник, для летописи изменю его имя. Пусть будет Валера. Валера работал проект-менеджером. Он как Бог разбирался в маркетинге. Он знал буквально все про таргетинг, мог разобраться в скриптах и проверить рекламный кабинет в Директе.

Но как менеджер проектов он был плох. Он мог договориться, уболтать клиента, может где-то приврать, но уверенно.

Он не мог соблюсти сроки и был неуправляемым.

То есть ты ставишь ему задачу: сделай техзадание. Он говорил: «ага». И не делал.

На следующий день он опускал глаза, извинялся, ставил новые сроки. И опять не делал.

То есть не делал не все. Точнее, конечно, он вел проекты, но косяков мне хватило для нервного истощения.

В коллективе его обожали. К нему можно было обратиться по любому вопросу. Он был отзывчивый, добрый и эрудированный. Но плохой менеджер.

Почему я его не увольняла?

⁃ Валера хороший человек

⁃ Он много знает про маркетинг

⁃ Он консультирует отдел продаж по техническим вопросам

⁃ У него уникальные компетенции

⁃ Мне было страшно. Вот скрин моего сообщения к бизнес-консультанту

Еще год назад я приходила к психологу и ныла, что он не управляемый. И вот я год спустя пришла с тем же запросом, и сама себя на этом поймала.

Почему его надо было уволить давно?

⁃ Должности хороший человек в компании нет

⁃ Его невозможно заставить ничего делать

Итак, передо мной стоит задача: убрать Валеру от ведения проектов, но оставить его компетенции. Что бы вы сделали?

Я сделала гениально тупо и все пошло по херам.

Что делать если сотрудник не подходит?

У меня была задача: оставить компетенции сотрудника и убрать его от ведения проектов.

Что надо было сделать? Уволить

Что я сделала? Повысила его.

Не спрашивайте ни о чем, свою женскую логику я сейчас объясню.

Чтобы сохранить его компетенции в компании по идее нужно было бы вводить должность аналитика. Но так как моя компания очень маленькая, то я не могла себе это позволить. Это для меня большая зарплата 60-100 тысяч. И должность подразумевает отвечать на вопросы менеджеров?

Я подумала так: найму других менеджеров проектов, они будут вести все дела. А его повышение будет условное. Он передаст им свои дела, всему научит и заодно пока будет помогать с технической точки зрения.

Я так и сделала. Теперь у меня работало три менеджера проектов, их возглавлял Валера.

Раньше Валера вел 20 проектов компании, теперь он стал ввести 60. И стало еще хуже. Почему?

Естественно он передавал новым сотрудникам свое отношение к клиентам и управлению процессами.

Он врал — они врали.

Он опаздывал на работу — они могли прийти на час позже.

Три раза в неделю стабильно клиенты требовали мой номер телефона. Приходилось включаться. Трепать нервы, вести сложные переговоры, успокаивать клиентов. А менеджеры все время косячили.

Новые проект-менеджеры не включались в работу. Любую проблему, любой вопрос клиента они переадресовывали доброму Валере. Валера не мог ими управлять, зашивался, кучу работы делал за них.

Плюс на нем остались некоторые клиенты, которых мы не могли передать новым проект-менеджерам. И по проектам Валеры тоже ничего не двигалось.

В этот момент я уже все понимала и начала поиски нормального управленца. Но к чему это все приведет я еще не знала.

Как я узнала в какой я жопе реально

Наконец-то я нашла технического директора. Мы обсудили условия работы, пожали руки, и я радовалась.

Я вызвала Валеру в кафе, где мы проводили планерки и сказала, что «приняла тяжелое для себя решение» с ним расстаться. Он даже опешил. Он не понимал, что его работа была настолько плоха.

Что началось дальше мне даже страшно вспоминать. Но раз уж начала вам рассказывать, то вот.

А дальше я узнала, как все было на самом деле. Валере больше нечего было скрывать. Он передал свои проекты и там был просто пиздец.

Сроки по договорам давно вышли, клиенты были в ярости и постоянно орали. Одна за другой, по всем договорам на разработку сайта приходили досудебное претензии.

Я ничего этого не знала. Валера завирался по всем фронтам. Если по одному договору мне рассказывал, что ждем информацию от клиента и без нее не можем продолжить разработку, то по факту выяснялось, что эта информация уже месяц была как на почте.

Надо было как-то выгребать

Честно сказать, я этот период теперь плохо помню, хотя это было всего 5 месяцев назад. Начался ад.

Наверно пару недель я справлялась как-то, потом выписали таблетки и стало лучше.

Глобально была задача провести переговоры со всеми клиентами, заключить новые допники со сроками и отдать в работу новым исполнителям.

Мы с новым техническим директором постоянно сидели вместе, строили стратегии переговоров и действий по горящим проектам. Он до 12 ночи писал техзадания. И мы, прикрывая друг друга шли на переговоры.

Мы буквально на месяц забросили управление текущими проектами. А у нас там были три «маленьких ребеночка» выращенных Валерой. Которые не могли толком ничего отвечать клиентам, проблемой называли любой вопрос от клиента и все время ныли.

Уровень энергии у меня был абсолютно на нуле после такого месяца. Я пыталась поддержать техдира, свою команду на общих планерках. Но на них едва сдерживала слезы.

Претензии и возвраты денег

Мне сыпались претензии от клиентов. По первой я полностью вернула деньги. У меня не было энергии вести переговоры. И за 9 лет работы на меня никогда не подавали в суд. Я боялась даже угрозы суда. А сейчас она возникла.

Сайт был полностью сделан, опубликован, на почте были согласования этапов. Но мы задержали сроки на месяц. И наверно было что-то еще, где Валера мне наврал.

Клиент был в ярости, не хотела ничего слушать и вести переговоры вообще никак.

Я не стала спорить, молча отправила деньги. Естественно ушла в минус.

По второй была аналогичная ситуация. Сайт был сделан полностью, но с задержкой 2 или 3 недели. За эту задержку мы клиенту отрисовали иконки. После долгого согласования, большого списка правок, когда уже все было готово, клиент прислал претензию.

Там было примерно следующее: вы ничего не сделали, возвращайте все деньги обратно. Причем пункты противоречили друг другу. Например, первый пункт: она утверждала, что выбранный шаблон сайта мы не купили. По второму пункту писала, что купленный шаблон мы как-то не так заполнили. Уровень бреда 100 из 100. По этому проекту деньги возвращать я не стала. Потому что охренела от ее наглости.

Соня, верни 380 тысяч

По этому проекту у меня был договор, подписанные акты первых двух этапов. Третий этап программирование мы не начали, не подписали техзадание и не получили предоплаты. Но устные договоренности с клиентом о сроках уже были нарушены. Валера просрал сроки, а я хавала его ложь. Хотя могла проверить.

Мы провели ряд психологически тяжелых встреч. Клиент был более прошарен в переговорах чем я. Он давил, опускал нас, но почему-то делал милость и давал нам срок доделать сайт.

Переговоры шли продуктивно, хоть и тяжело. Мы подготовили новое техзадание и отправили его на подпись. С новым руководителем отдела разработки мы готовы были мощно стартовать и завершить этот проект.

Но клиент начал брать длительные паузы. Запрашивал какую-то документацию и сам тянул время старта последнего этапа.

После продолжительного месяца раздумий их директор пригласил меня на встречу и нежно глядя в глаза сказал: «подумай, как ты можешь вернуть все деньги».

Меня сначала затрясло. Я знала, что есть акты. Что мы провели огромную аналитическую работу, разработали прототип, его согласовали со всеми инстанциями. Мы даже почему-то его распечатали сайт на ватмане — так было удобнее клиенту согласовать. Ну что ж. Потратила внезапно 5 тысяч на это.

Сделали несколько вариантов дизайна — это все было в срок. Дизайн согласовали, подписали акты. Я заплатила налоги, заплатила сотрудникам. И теперь они просят вот так взять и вернуть деньги? Сумма 380 тысяч. Я посоветовала написать претензию, но ее так и не было.

Еще один косяк и опять в минус

Причем это было заранее спланировано клиентом.

Валера неправильно рассчитал объем работ по проекту. Мы попросили около 175 тысяч, хотя эта разработка оказалась на полмиллиона и даже больше.

Клиент уже не первый раз обращается в студии за этой разработкой, в их цену этот модуль никто сделать на мог. А мы вот нашлись такие красавцы и согласились.

Причем клиент настоял, что в случае просрочки по договору, я плачу 3% в день от полной суммы. Это 2 или 3 тысячи в день. Валера клялся, что заложил тройной срок, а программист все понял, был на встрече и все быстро сделает.

Договор я подписала, а модуль мы не сделали. Причин было много. Одна из них — клиент не мог предоставить формулу расчета. Говорил: надо чтобы модуль считал. Мы спрашивали: «как?» А ответа не было.

Там были выполнена часть работ по сайту, но я не стала разбираться и просто вернула все деньги. По факту основой модуль мы не написали. Хотя по этому проекту я так же давала предоплату программисту и заплатила налоги. Я ушла в нормальный минус. Ну что ж, предпринимательство это риск.

Мы разобрались со всеми клиентами. Да, я вернула деньги. Да, мы потрепали нервы. Курс таблеток закончился через месяц и как раз к этому времени мы разобрались с просрочками. Все они отвалились.

Звучит жутко, что я рассказываю. Но это 4 договора из 60 имевшихся тогда. С техдиром вернулись к управлению остальными проектами и нас ждала новая волна негатива. Пока мы тушили пожары, проект-менеджеры сидели сложа руки и вздыхали как тяжело.

Я видела надвигающиеся проблемы, но была полностью занята предыдущими. Как только мы выдохнули, все началось с начала, но уже с новыми героями. Стоит сказать, что их число было меньше и состояние лучше.

Наконец-то мы начали вести планерки. И выяснилось еще одно неприятное обстоятельство.

Мы упустили момент синхронизации с командой

Новый техдир плечо с плечом со мной тушил пожары и не занимался проектами, где все было хорошо. Менеджеры обиделись, они же были под ласковым крылом Валеры. О них нужно было заботиться, решать все вопросы и отвечать за них клиентам.

Менеджер мог встать с планерки со мной и техдиром, психануть и выйти. Тут не надо быть семь пядей во лбу.

Естественно, у меня уже висела вакансия о поиске проект-менеджера.

Это было так забавно. Я стажирую и ввожу нового человека, проджекты удивляются куда нам еще один сотрудник. И в последний день стажировки новенького одна из менеджеров сообщает об увольнении. ВОТ ЭТО сюрприз. ого как я не ожидала так не ожидала.

Я сказала: «сегодня передавай проекты новенькому и уходи».

Шутки шутками, но это был опять капец. Качественно передать 20 проектов не так-то просто. А учитывая нулевую заинтересованность бывшего сотрудника так и вообще почти не выполнимая задача.

Команда проджектов и техдир не сработались. И новая команда людей, которые работали чуть меньше 3 месяцев полностью ушла. Я опять должна полностью сменить команду.

Постепенно в течение месяца ушли и другие 2 менеджера. Я, конечно, ожидала это и у меня были запасные пути. Мы наняли новых людей, которых изначально под себя выбирал руководитель разработки.

Что сейчас? Какие я выводы сделала из всего этого?

Предпринимательство — это полный капец. Но я ни за что не расстанусь с такой работой.

Новый техдир навел свои порядки. Это человек скрупулезный и точный.

Все проекты у нас ведутся в битриксе и жестко проверяются. На каждого клиента заведена сделка, на сделку ставятся задачи.

Передаю слово новому техническому директору, вот что внедрено.

Все проекты ведутся в единой корпоративной системе на базе Битрикс24. Каждому проекту присвоена как минимум одна задача. Время выполнения задач исполнителя учитывается по таймеру. Ресурс разработки полностью взят под контроль, что позволяет оценить общую мощность, текущую нагрузку и работу над отдельным проектом. Такая система позволяет соблюдать сроки выполнения.

На регулярных планёрках обсуждаются особенности проектов, продумывается оптимальная стратегия.

Отсутствие претензий за 4 месяца, положительные отзывы от клиентов, сокращение среднего времени реакции на заявку — говорит о возросшем качестве услуг.

Сведено к минимуму участие собственника в процессах разработки.

Усилился контроль документов. Внедряем электронный документооборот с интеграцией в Битрикс24.

Улучшения инфраструктуры позволяют одному менеджеру вести до 35 проектов одновременно!

Важные шаги, позволившие достигнуть текущих показателей:

- внедрение программистов в штат/команду

- исключено обращение к исполнителям напрямую

- существенно модернизирован продукт разработки сайта

- приведено к единой терминологии большинство процессов

- реорганизация каналов связи

- отказ от предварительной/грубой оценки заявок

- разработан процесс внедрения сотрудников

Создана/достигнута атмосфера, позволяющая использовать преимущества командного духа!

Конечно, проблемы случаются. Но мы бодряком и сейчас увеличиваем отдел продаж, чтобы брать больше проектов. Я навсегда поняла, что нужно вовремя расставаться с людьми. Кстати, это еще не все. Уже есть продолжение этой истории в моем канале

11