Как клиентская аналитика помогает управлять прибылью

Внедрение технологических инструментов управления — тренд последних лет, важность которого неуклонно растёт. Согласно данным исследования PwC, с помощью инвестиций в современные системы управления бизнесом 43% опрошенных компаний улучшили продажи, а 44% стали успешнее конкурировать с другими участниками рынка. Почему data-driven-подход приобретает стратегическое значение? Какие инструменты помогают идентифицировать проблемные зоны и избежать кризиса? А также с чего начать выстраивание собственной аналитической экосистемы? Рассказал Антон Жильцов, директор центра управления эффективностью и реализацией стратегии СберМаркетинга.

О слепых зонах прибыли

Внешне бизнес может выглядеть успешным: в портфеле появляются крупные клиенты, подписываются новые контракты, команда постоянно занята. Однако за этим фасадом часто скрывается иная реальность. К примеру, большой клиент незаметно «съедает» сотни часов лучших специалистов, существенно снижая маржинальность. Решения о расширении команды или новых скидках принимаются на основе устаревших данных или интуиции, что нередко снижает прибыльность. Корни этой проблемы — во фрагментированном анализе данных. Дело в том, что большинство компаний, особенно в сфере B2B-услуг, оценивают ситуацию, исходя из разрозненных данных, и считают, например, только выручку или gross-маржу без учета ФОТ, аренды, накладных расходов и прочих операционных затрат. Отсутствие целостного понимания экономики каждого клиента — это управление вслепую, которое рано или поздно приводит к проблемам. Чтобы нейтрализовать подобные слепые зоны и превратить данные в реальные рычаги управления прибыльностью, компаниям необходимо переходить от разрозненного учета к единой системе глубокой клиентской аналитики.

Как превратить данные в стратегический актив: кейс СберМаркетинга

В ходе роста и развития СберМаркетинг также столкнулся с необходимостью объединить все данные в единую понятную структуру, которая позволит управлять экономикой клиента как консалтинговая компания, но внутри рекламного агентства.

Компания нуждалась в решении, которое позволит:

1. управлять доходностью каждого клиента до уровня EBITDA, а не только на уровне маржинальности проектов;
2. видеть, куда уходит время команд и на какие задачи;
3. оптимизировать распределение ресурсов между проектами в зависимости от их рентабельности;
4. прогнозировать загрузку и потребность в людях, чтобы избежать перегрузок и простоев;
5. оценивать вклад каждого клиента в выполнение стратегических целей компании.

И все это в режиме, близком к реальному времени, а не по итогам квартала. Решение было разработано силами центра управления эффективностью и реализацией стратегии СберМаркетинга в несколько этапов.

Этап №1: агрегация и синхронизация всех источников данных

Первым делом мы агрегировали все разрозненные данные из финансовой системы (1С), программы внутреннего операционного учета (СОУ), единого справочника по клиентам, содержащего более 30 атрибутов (CRM ID), справочника сотрудников, модуля обратной связи и, что особенно важно, системы учета рабочего времени с жестким контролем релевантности. И настроили автоматическую синхронизацию, чтобы любые изменения в составе команды или в задачах сразу отражались в аналитике. Это позволило избежать лишних данных и точно понимать, кто, над чем и сколько времени работал.

Этап №2: единая витрина данных

На основе Apache Superset построили не просто панель с графиками, а мощный аналитический инструмент. Он позволяет анализировать прибыльность в разрезе клиента, проекта, продукта или канала, а также проводить драйверный анализ и видеть, какие факторы на самом деле влияют на маржу.

Этап №3: создание дашбордов

Большая ошибка многих компаний — пытаться сделать дашборд на основе фрагментированных данных из разных систем и как-то их свести между собой уже по ходу реализации дашборда. Дашборд — это финальное представление хорошо подготовленных и выверенных данных.

Этап №4: уведомления для оперативного контроля

Система мониторинга помогает отслеживать ключевые метрики клиентов и проектов в реальном времени. При отклонении от заданных параметров — например, при снижении маржинальности или превышении бюджета — автоматические оповещения для ответственных сотрудников позволяют оперативно корректировать процессы, пересматривать SLA, инициировать переговоры с клиентом до наступления критических последствий.

Этап №5: модуль сценарного анализа

Опция позволяет моделировать варианты работы с экономикой клиента и заранее определять последствия решений. Например, спрогнозировать эффект вследствие увеличения бюджета на медиаканалы, сокращения команды на одном из направлений или изменения условия SLA.

Последние два этапа сейчас находятся в фазе тестирования. Однако в результате успешной интеграции первых трех система управления проектов уже испытала ряд положительных эффектов, среди которых:

1. Полная прозрачность экономики по каждому клиенту на уровне всего P&L — каждый клиент как отдельный бизнес-юнит. Это особенно важно, когда клиенты — крупнейший бизнес, выручка от которого сопоставима с выручкой отдельной компании.
2. Оптимизация ресурсов — фокус команды на прибыльных клиентах. После выявления проблемных зон руководители проектов перераспределили ресурсы, убрали избыточные функции и вывели малодоходных клиентов в плюс без потери качества обслуживания и снижения CSI. Например, анализ показал клиента с высокой выручкой и нулевой маржой из-за 50% перерасхода часов. После оптимизации процессов и пересмотра SLA маржинальность выросла на 9% за квартал.
3. Значительное снижение выгорания сотрудников за счет более равномерного распределения нагрузки.
4. Возможность прогнозировать прибыльность и предотвращать падение показателей благополучно отразилась на мотивации и энергии сотрудников.
5. Доказательная база в переговорах с клиентами — система управления позволяет наглядно показать, какие именно активности приносят наибольший эффект, а какие забирают непропорционально много ресурсов. В ряде кейсов это позволило пересмотреть договоренности, оптимизировать перечень услуг и предложить клиентам более эффективную конфигурацию взаимодействия, выгодную обеим сторонам.
6. Выявление и развитие «золотых связок» — команд и проектов, которые дают максимальную синергию. Это не просто экономия или перераспределение, а реальное увеличение ценности для клиента и компании.

Курс на прибыль

Внедрение современных инструментов для автоматизированной аналитики кардинально меняет управление компанией. Руководители получают не усредненные значения, а полноценную прозрачную экономику каждого клиента как отдельного бизнес-юнита. Аккаунт-менеджеры ведут переговоры, опираясь на данные, а не на интуицию, финансисты становятся центром управления эффективностью. Компания начинает осознанно инвестировать ресурсы в самых ценных клиентов, оптимизировать убыточные направления, предотвращать выгорание сотрудников и прогнозировать результаты. Если стратегия — это карта, то клиентская аналитика — это навигатор, который гарантирует, что бизнес движется верным курсом и не сжигает ресурсы впустую. В современной конкурентной среде такой подход — не опциональная возможность, а необходимость для выживания и устойчивого развития.