Пора учить язык IT

   - И не хотят?
   - Смотрите, что происходит: мы берем на себя очень значительную часть обслуживания информационных систем и оставляем CIO, грубо говоря, две работы - заказчика и человека, который, исходя из своих знаний IT и бизнеса компании, придумывает, как он сможет помочь этому бизнесу при помощи IT, не отвлекаясь на то, как работают электронная почта, файловые системы, есть ли резервное копирование, как принтеры печатают, кто их обслуживает и т. д.
   
   - Чем отговариваются?
   - В зависимости от того, с кем вы это обсуждаете. Во всем мире такие решения принимают люди, стоящие по иерархии выше CIO: генеральный, исполнительный и финансовые директора, даже акционеры подчас. Чтобы продать аутсорсинг, нужно много знаний, но и чтобы купить аутсорсинг, также необходим большой объем знаний. Мы видели, как за годы существования у нас рыночной экономики генеральные директора учили разные языки. Они освоили язык финансов, маркетинга. Они понимают сегментацию рынка, способы его насыщения, ожидания заказчиков. Они выучили язык HR и знают, как говорить с персоналом, как его нанимать, как развивать таланты. Они осознают важность языка юриспруденции. Следующий язык, который необходимо выучить для повышения конкурентоспособности их предприятий на мировом и российском рынках, - язык IT. Пока CEO и CFO в отечественных компаниях говорят на нем недостаточно бегло. А CIO находится подчас далеко от принятия решений, и у него нет опыта покупки услуг аутсорсинга. В повседневной круговерти у CIO просто нет времени, чтобы подумать о том, какие функции для него избыточны, что эффективнее могли бы сделать другие. Чтобы купить литр молока, не нужно покупать корову. А мы владеем коровой и можем раздавать молоко литрами. И все трудности ухода за коровой мы можем взять на себя.
   На самом деле я хочу дать CIO работу, которая принесет ему большее моральное удовлетворение. Вместо того чтобы заниматься эксплуатацией, он может развивать IT для непосредственной деятельности своей компании и выступать заказчиком. Так и должно быть. Кроме того, не забывайте, что технологии все время развиваются и предугадать направление и скорость этого развития с точки зрения IT-департамента сложно. А у нас обзор лучше.
   
   - Может быть, тут есть еще и проблема доверия? Непросто отдать доступ к самому сокровенному сторонней компании.
   - Я очень часто слышу про это, но все это несколько наивно. Представьте себе: у вас есть IT-инженер, и вы решаете его сократить. Он узнает об этом и может навредить или просто увести вашу клиентскую базу на сторону. Даже если вы на него подадите в суд, он как платежеспособная единица мало что из себя представляет.
   
   - Ну, воздействовать можно решительно, объяснить доходчиво…
   - Это даст лишь моральное удовлетворение. Теперь представьте, что вы отдали обеспечение этих данных крупной сторонней компании. В случае их потери ваше взаимодействие с ней может быть гораздо более жестким. Она может понести убытки, которые полностью компенсируют ваши возможные прямые и косвенные материальные потери. Ваш подрядчик знает: случись что, он ответит своими деньгами. И относится к делу гораздо серьезнее. Да и возможностей у него больше.
   Тут есть еще один вопрос - люди. Я разговаривал как-то с одной компанией, и мне сказали: "Мы можем отдать вам IT-подразделение, только вы не увольняйте людей, они замечательные специалисты". Я объясняю в таких случаях, что предлагаю услугу, качество которой не зависит от персонального состава сотрудников. IT-специалист может устать от работы, заболеть, он может быть перекуплен конкурентом. Поэтому говорить, что у нас, мол, хорошие люди и их надо сохранить, потому что они обеспечивают высокий уровень обслуживания, - это просто наивность и неправильное понимание рисков.
   
   - В чем ваши слабые стороны?
   - Я бы говорил не о слабых сторонах компании, а о том, чем не удовлетворен. Прежде всего, недостаточным местом, которое мы занимаем на рынке услуг, и отсутствием стратегического аутсорсинга.
   В области аппаратного обеспечения мы, конечно, будем вести конкурентную борьбу за долю рынка. Например, рынок серверов в России очень сильно уменьшился, в разы за период кризиса. Наш рынок - один из самых пострадавших в мире. И все понимают, что мы не можем показать ту же долларовую выручку, что раньше. Но, скорее, наши дальнейшие действия тут можно описать как тонкую настройку. А вот где нам больше хочется что-то изменить, так это во взаимодействии с крупнейшими заказчиками. Мы не просто поставщики аппаратного или программного обеспечения. Мы работаем с заказчиками над развитием их информационных систем. И повышение плотности взаимодействия с нашими крупными заказчиками стало бы для меня критерием успеха.
   
   - Кризис вас как затронул?
   - Я считаю, что мы закончили год неплохо. У нас не было никаких сокращений. Может быть, мы не брали людей на места уходивших по собственному желанию... Хотя нет, мы все же проводили наем. По численности сотрудников мы остались на том же уровне, что и были в конце 2008-го. Мы не закрыли наши региональные офисы, показали рост доли рынка практически по всем продуктовым направлениям и нормальное соотношение затрат и доходов. Но были вещи, которые мы затянули. Я имею в виду аутсорсинг, с которым уже, наверное, надоел. Здесь мы бы могли продвигаться более стремительно. Сейчас открываем фабрику, от которой все же не отказались. Уже отгружаем настольные компьютеры, на которых написано "Сделано в России".