Бонус за неудачу

Игорь Белоусов Фото: архив «Эксперта С-З»

Неделю назад компания Игоря Белоусова переехала в новый офис, площадь которого вдвое превышает прежнюю. Фирма «Кард Экспресс», специализирующаяся на производстве пластиковых карт, – типичный малый бизнес: в ее штате 20 сотрудников. За четыре месяца работы на рынке предприятию удалось добиться ежемесячного роста продаж в среднем на 40% и накопить ресурсы, которые позволили увеличить офисные площади и закупить дополнительное оборудование. Белоусов убежден, что драйверами роста выступили эффективная система прямых продаж и мотивация персонала.

Работа в изоляции

– Прямые продажи – инструмент, который активно используется многими компаниями сегмента B2B. Конкурировать в этом плане можно, только укомплектовав штат талантливыми продажниками?

– Конечно, потенциал и профессионализм менеджеров по продажам играет одну из решающих ролей. Но я бы сделал акцент и на организации самой системы продаж. В нашем случае эффекта удалось добиться путем разделения отдела продаж на два изолированных подразделения. Первое ориентировано исключительно на первичные продажи, второе работает с существующими клиентами. Отдел первичных продаж включает два сектора – непосредственно продажи и PR. Их задача – вести диалог с потенциальным потребителем до тех пор, пока он не заплатит первую копейку. Как только это произошло, заказчика передают специалистам отдела по работе с постоянными клиентами. Тогда как чаще всего на небольших предприятиях менеджер по продажам совмещает эти два функционала – ищет новых заказчиков и ведет работу на вторичном рынке.

– В чем преимущество такого четкого разделения?

– Оно обусловлено психологическими и техническими аспектами. Когда менеджер совмещает два направления, его усилия распыляются. Предположим, после ряда «холодных» звонков он получает заказ. Продолжит ли он поиск новых клиентов в ближайшее время? Нет, займется оформлением сделки, сопровождением заказа. Если визуализировать результат работы продажника в виде графика, станет заметен систематический спад, наступающий после подъема: продажи падают, когда сотрудник отвлекается на работу с привлеченным клиентом. У некоторых также снижается мотивация на совершение «холодных» звонков, так как появляется стабильный доход от постоянных заказчиков. В нашем случае менеджеры первичного отдела сосредоточены только на «холодных» звонках, ведут постоянную работу по наращиванию клиентской базы. А величина входящего потока, как известно, прямо пропорциональна исходящему. Различные критерии используем и при подборе менеджеров: для первичных продаж выбираем «завоевателей», для вторичного рынка – «собирателей». Поскольку с точки зрения психологии схема общения с этими категориями клиентов абсолютно разная.

Денежный обмен

– Стандартная схема мотивации продажников – доминирование в заработной плате процентов от суммы заключенных сделок. Вы используете дополнительные мотиваторы?

– С января мы дали старт мотивационной игре, направленной на нейтрализацию страха перед отказами у менеджеров первичных продаж. Снять это психологическое напряжение очень важно, так как оно часто выступает тормозом роста числа «холодных» звонков. Суть этой игры следующая: каждый отказ, полученный в результате общения с потенциальным клиентом, отмечается менеджером в специальной таблице. И за каждый такой отказ я заплачу доллар, когда их количество достигнет тысячи. Таким образом, менеджер не опасается остаться без оплаты – он знает, что его усилия в любом случае будут вознаграждены. Правда, считаются именно «холодные» звонки, повторные звонки в ту же компанию – не в счет.

Боязнь отказа исчезает и начинает работать статистика, согласно которой на каждые 100 звонков приходится три-четыре заказа, а тысяча звонков принесет нам 40 заказов. Зная среднюю сумму сделки, мы можем быть уверены, что в результате тысячи звонков каждого менеджера получим как минимум 440 тыс. рублей выручки. Тысячу звонков одному сотруднику реально сделать за полтора-два месяца, так что скоро будем подводить итоги. Но уже сегодня могу сказать, что психологическое напряжение удалось снять.

– Какую схему вы используете при расчете заработной платы сотрудников?

– Я выделяю на фонд заработной платы 48% от дохода компании за неделю. И организовал расчет компенсаций для каждого сотрудника на основе вклада, который он внес в общий котел. Прозрачная схема оплаты труда, когда каждый сотрудник может подсчитать не только свой заработок, но и зарплату коллег, – очень важный мотивационный инструмент.

Результат труда каждого сотрудника – ценный конечный продукт, за который можно предложить эквивалентный денежный обмен. У менеджера по продажам это доход от реализации продукции компании, у дизайнера – готовый согласованный макет, у PR-менеджера – новый входящий запрос. Я разработал систему коэффициентов, при использовании которых можно определить, какой вклад каждый сотрудник внес в общий доход компании и какую долю от него должен получить.

Первый коэффициент определяется согласно количеству произведенного конечного продукта – устанавливается норма, которую принимаем за единицу, ее увеличение или уменьшение влияет на размер коэффициента. Далее оценивается лояльность сотрудника к компании: чем дольше человек проработал, тем выше коэффициент. Увеличения – каждые полгода. Третий коэффициент – компетентность, которую мы определяем экзаменационными тестами. Проверяются практические и теоретические знания сотрудников, по количеству баллов выставляется общий коэффициент. И наконец, в связи с тем что мы выплачиваем зарплату раз в неделю, я ввел коэффициент дисциплины – присутствие сотрудника на рабочем месте. Так, человек, проработавший неполную неделю, получает соответственно меньше. Умножая эти четыре показателя на базовый коэффициент, который установлен для каждой должности в соответствии с уровнем ответственности, мы и получаем сумму, которую каждый внес в общий доход компании. И у сотрудника нет оснований обвинять руководство в несправедливости – он ясно видит, почему получил именно такую сумму.

– Эта система оплаты – ваше ноу-хау?

– Нет, конечно. Подобные методики описываются в книгах по менеджменту западных авторов. Но очень немногие компании применяют их в комплексе, прописывают каждый процесс, отслеживают их взаимосвязь. Чаще всего используются отдельные элементы, а потому не достигается полноценный эффект.  

Санкт-Петербург