Как Дмитрий Молчанов строит первую федеральную сеть агентств недвижимости

Мозг предпринимателя Дмитрия Молчанова поражен глобальными проблемами, а на собственный новый бизнес — «Дом.ру», которому чуть больше года, он возложил мессианские задачи — продвинуться в российском масштабе и занять первое место среди национальных риэлторских агентств. Так из московской бизнес-лиги он хочет перепрыгнуть в федеральную.

досье
Дмитрий Молчанов Владелец компаний «Дом.ру» и «Домострой»
Карьера: в 1994 г. основал компанию «Домострой»; в 2004 г. оставил оперативное управление и занял пост председателя совета директоров «Домостроя»; в 2007 г. запустил национальную сеть риэлторских агентств «Дом.ру».
Образование: в 1993 г. окончил МИИТ, специальность — «Прикладная математика»;
в 2000 г. получил степень MBA в АНХ;
в 2004 г. защитил кандидатскую диссертацию по теме «Принятие стратегического решения в компании рынка недвижимости России» на экономическом факультете МГУ.
Профессор, преподает на курсах предпринимательства и креативности в Выс­шей школе экономики (Москва).
Источник: «Дом.ру»

Как совместить глобальность бизнеса с близостью к потребителям?

Какие идеи нужны для масштабного бизнеса?

Как контролировать сотрудников, не используя системы контроля?

Предприниматель Дмитрий Молчанов — неистовый агностик. Усугубляется это тем, что он математик по образованию, а значит, верит в логику, статистику и цифры. Не разделяя веры в традиционного христианского Бога, он расположил свой офис не просто в центре Москвы, а в трех шагах от подворья муж­ского монастыря, как бы предлагая всем страждущим на выбор: либо Царствие Божие завтра, либо теплая квартира сегодня. Он занимается недвижимостью. Дмитрий верит в то, что сможет построить в России первую национальную сеть риэлторских агентств. Без Божьей помощи, разумеется. В помощники он призвал IT-технологии, глобализацию и систему франчайзинга. На конец 2008 г. г-н Молчанов продал 35 франшиз из 50 запланированных. Кризис скорректировал планы. Бизнесмену нужно успеть до 2012 г. собрать под своим знаменем армию региональных риэлторов. К этому времени, по собственным прогнозам Дмитрия Молчанова, половина всех агентств в стране будет работать под федеральными брендами.

Дефицит и вакуум — среда для мегадоходов

Несколько лет назад Дмитрий Молчанов придумал бизнес, который помог ему выйти из кризиса среднего возраста. По сути, ничего кардинально нового — опять недвижимость. Этим делом он занимается уже больше 18 лет. После университета г-н Молчанов очень хотел попасть на биржу, где, по его представлениям, были все деньги. Старший брат помог — пристроил к своим знакомым. На Всероссийскую биржу недвижимости. Этот курьез определил дальнейшую жизнь Дмитрия. «А могли быть носки. Или нефть», — без капли сожаления вспоминает он.

Рынок недвижимости в середине 90-х гг. оказался золотым дном для всех риэлторов. Для Дмитрия Молчанова в особенности: страшный дефицит жилья, информационный вакуум о предложениях, а также хороший клиентский сервис позволяли продавать как минимум на $200 дороже, чем конкуренты (что сегодня, с развитием интернета, немыслимо и просто невозможно). Если же клиенты узна­вали об альтернативных предложениях, менеджеры снимали возражение просто: «А у нас надежнее».

По словам г-на Молчанова, был еще один фактор, который позволил обогнать конкурентов, — персональные менеджеры, которые вели сделку от начала до конца (что сейчас стало обычным делом во многих агентствах). «В 1996-м никто слов-то таких не знал», — говорит он.

Около 80% дохода «Домострой» получал от продажи новостроек и уже через год существования начал самостоятельно инвестировать в строительство. К 2004 г. компания Дмитрия Молчанова занимала четвертое место на московском рынке недвижимости, штат — 1000 сотрудников, 15 собственных офисов и оборот в $150 млн. Лицо владельца «Домостроя» красовалось на обложке столичного делового журнала. «Я чувствовал себя очень крутым», — с иронией вспоминает г-н Молчанов.

Дмитрий пробовал поднимать планку доходности и выше, гнался за количеством нулей на банковском счете, пока не задался вопросом: а зачем? «Первые день­ги — всегда дефицитные: ты заполняешь материальный вакуум. Сначала всегда чего-то не хватает — денег, секса, машины, квартиры, уважения. И ты к этому стремишься, избегая проблем, дискомфорта. А потом, когда дефицит устраняешь, начинается переосмысление — прямо по списочку: машина есть, квартира есть, друзья есть, увлечения есть, бизнес есть. И с сексом вроде особенно не заморачиваешься. О-па, так у меня же все есть! Получается, что восполнять дефицит не нужно, а куда теперь идти? Для чего все это? Нужен новый вектор. И вот тогда накрывает». Это не абстракт­ные рассуждения Дмитрия Молчанова — это его спрессованная жизнь до 32 лет. А еще точнее, до мая 2004 г., когда он собрал сотрудников и объявил, что больше не будет генеральным директором «Домостроя». К этому моменту г-н Молчанов нашел себе замену, выстроил процессы и ввел ключевые показатели эффективности, сдал в чужие руки четкий отлаженный часовой механизм, который работает до сих пор.

Конечно, все пошло не так гладко, как планировалось. Сначала у Дмитрия была паника, что все выходит из-под конт­роля. Потом — мысли о неминуемости разорения. Человек с обложки мучился этим ровно ночь, пока не сказал себе: «Заработаю снова» — и уснул.

Будущее за глобальным брендами

В 2002 г. на конференции американских риэлторов обнародовали интересную информацию. Доля национальных брендов среди риэлторских компаний в США составляла лишь 25%, остальное — локальные игроки. Всего за три года, к 2005 г., пирамида перевернулась: нацбренды захватили уже 65% — это были те же люди, те же офисы, только под другими вывесками! Вряд ли Россия в этом смысле выберет другой путь развития. Поняв это, Дмитрий Молчанов решил построить первый национальный риэлторский бренд: «Настоящая страсть возникает только к великой идее. А великая идея — это та, которая изменяет жизнь большого количества людей». Так в 2007 г. он отвлекся от поисков новых жизненно-философских парадигм и бизнес-идей, скалолазания, преподавания и перешел к активному проектированию модели будущего бизнеса. По его словам, это был лучший год в жизни.

Дмитрий посчитал собственные день­ги и понял, что за пару лет мог бы открыть всего 100 офисов (в течение трех лет Молчанов планирует инвестировать $30 млн. собственных средств в «Дом.ру»). А потом — потолок. Масштаба не получалось. Концепция теоретически бесконечного франчайзингового бизнеса — когда локальным игрокам будет экспортироваться единая бизнес-модель, технологии и бренд — напрашивалась сама собой. В пользу франшизы был еще и тот факт, что эффективную корпорацию, по мнению г-на Молчанова, на рынке недвижимости выстроить невозможно. Можно легко и эффективно проконтролировать свой единственный офис, когда ты сам в нем находишься, а перед тобой — 15 агентов. И практически невозможно проконтролировать агентов, когда у тебя, скажем, 100 офисов. Затраты на контроль только увеличатся и в конечном счете съедят прибыль.

Чтобы заработать большие деньги в этом бизнесе, Дмитрий нашел пути сокращения издержек еще на стадии обдумывания проекта. Все расходы делятся на три блока: 25% — маркетинг, до 50% — вознаграждение руководителя и его агентов, оставшиеся 25% — управление и контроль. Г-н Молчанов изначально не стал резать маркетинговые затраты (пока они заморожены, что объясняется кризисом — «бессмысленно во время ядерной войны ходить и продавать презерватив»). Пощадил агентский процент, что неминуемо бы сказалось на качестве работы. Сократил затраты на управление и контроль. Контроля сильно меньше, чем в корпоративной модели, его цена — ниже. Для сравнения: офисы «Инкома» отчисляют 50% выручки головной компании, а «Дом.ру» — всего 7%. Кроме того, франчайзи «Дом.ру» приходится единоразово отчислять паушальный взнос в размере $25 тыс.

Не можешь контролировать, не контролируй

Рискованное решение Дмитрия Молчанова о снижении степени контроля базируется на предыдущем опыте в «Домострое», где он опробовал несколько систем. Первая — когда агенты работают автономно, все замыкают на себе, а весь менеджмент воспринимают как обузу, которая мешает им зарабатывать и отбирает львиную долю прибыли. В итоге денежные потоки начинают уходить налево, а рентабельность бизнеса снижается. Вторая — когда работа агента контролируется и возможность все замкнуть на себя просто отсутствует. В цепочку подключается юрист, который присутствует на переговорах и следит за оформлением бумаг, но у него есть и контрольная функция. Подключаются оформители и помощники — все для того же. Эта система становится очень дорогой, и опять же страдает рентабельность. Дмитрий решил, что проще отпустить вожжи цент­рализованного контроля, доверить это руководителям офисов.

Такой ненавязчивый контроль со стороны московского офиса сыграл злую шутку с казанским франчайзи «Дом.ру». Он закрылся. Дмитрий Молчанов считает, что этот случай вписывается в общемировую статистику, согласно которой 10–15% франчайзи отсеиваются: «В этом случае человек просто переоценил свои возможности и не выполнил своих финансовых обязательств до конца. У нас в бизнес-плане инвестиции просчитаны в размере 4 млн. руб., а у него — всего два. Он их потратил и верил, что все равно проскочит. Нужно было продолжать давать рекламу, вкладываться в продвижение. На что он отвечает: а у меня нет денег». В финансовом плане прописано даже то, сколько ручек нужно закупить, чтобы поддержать уровень рентабельности. «В общем, он не дотянул шесть-семь месяцев до выхода на орбиту», — детализирует историю г-н Молчанов.

ГлоКализация как выход на новые рынки

Несмотря на то, что Дмитрий проектировал архитектуру своего бизнеса с учетом западных практик, он отказался от идеи импортировать иностранный бренд для своего дела. Остановила цена в $3 млн., неадаптированность технологий и нераскрученность бренда. Математик предпочел вложить $300 тыс. в визуализацию собственного бренда: фирменный стиль, дизайн интерьеров, уникальную кирпичную кладку из дореволюционного кирпича, рекламные материалы. Примерно $500 тыс. — в разработку CRM-системы, интегрированной с сайтом «Дом.ру», который вообще стал отдельным бизнесом.

Дмитрий Молчанов не уточняет, во сколько ему обошлось подсадить весь офис на компьютеры компании Apple. Но за вывеской «Дом.ру» — символ грехопадения на каждом рабочем месте. Надкушенное яблоко — эмблема Apple. На альтернативных IT-технологиях в частности и альтернативных решениях в целом зиждется не только бизнес г-на Молчанова, но и его сознание вообще. Он пока единственный из риэлторов, кто сделал ставку на глоКальность — сочетание локальности и глобальности. Бизнес одновременно и масштабный, и локализованный. Последнего в регионах «Дом.ру» хочет достигнуть за счет агентов. Они должны выступать экспертами территории, которую обязаны знать лучше, чем другие. Досконально. «В последнее время (в докризисное, сейчас-то во главе угла — опять цена), когда денег было много и вариантов — с избытком, человек выбирал, где ему лучше. И во внимание принимал намного больше параметров, чем пять и уж тем более десять лет назад. Если раньше ему хотелось, чтобы кухня была 10 кв. м и дом не панельный, то сейчас — чтобы школа рядом приличная была и до работы недалеко, парковка присутствовала и вечером — где посидеть-отдохнуть. А риэл­торы роль сбора такой информации не выполняют. Они по-прежнему продают квадратные метры. Я понял, что на этом можно сыграть», — делится наблюдениями Дмитрий Молчанов. Поэтому и на работу он принимает только тех агентов, которые могут рассказывать увлекательные истории о том, как живется на этом месте. Стандартный тест на собеседовании — написание эссе. Г-ну Молчанову важно понять одно — какой из кандидата рассказчик: «Каждый человек представляет собой триединство: знания, навыки и способности. Знания мы дадим сами, опыт человек приобретет, но способности он никогда не изменит».

На «Дом.ру» Дмитрий Молчанов возлагает еще одну глобальную задачу. Ни больше, ни меньше, хочет сделать рынок более прозрачным, а образ риэлторов как мелких жуликов и проходимцев, которые только жаждут урвать денег, изменить радикально. Превратить их в продавцов счастья — в духе пока еще актуальных книг об экономике впечатлений. Но когда Дмитрий сдержанно начинает комментировать бизнес-аспект своих желаний, становится понятно, что он все же не святой: «Мне хочется и бизнес делать, и пользу людям приносить. Но этот баланс очень трудно дается. Либо деньги теряешь, либо клиентов. Сейчас мне важнее давать пользу и смириться с потерей денег». Здесь нет никакого альтруизма, а лишь точный расчет: завтра осчастливленные приведут ему в качестве клиентов десять своих знакомых, и он сторицей окупит затраты. Все зависит от горизонта мышления и точки отсчета. С этим у Дмитрия Молчанова порядок: если бы ему было важно заработать за эту неделю, то клиентов он отжимал бы по полной. Он строит долгосрочный бизнес.

досье
Сеть агентств недвижимости «Дом.ру»
Дата основания: февраль 2007 г.
План продажи франшиз на конец 2007 г.: в 2008 г. — 150, в 2009 г. — 350.
Количество проданных франшиз на конец 2008 г. — 50.
Региональные представительства: в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге.

Источник: franshiza.dom.ru, www.realtydaily.ru

мнение
Давать клиенту всю информацию о районе, где будет квартира, — это стандарт работы, а не конкурентное преимущество
Алексей Чемоданов
руководитель информационно-аналитической службы ГК «Триумф»:
Развить федеральную сеть риэлторских агентств с помощью франшиз в России — идея не новая. Это пыталось сделать уже несколько московских компаний. Несколько лет назад была попытка вывести на рынок сеть «Ремакс». Само название отсылало к известной американской сети агентств недвижимости Remax. Хотя российская сеть ничего общего с ней не имела. В результате этот проект так и остался проектом.
Попытки других компаний также не увенчались особым успехом. Фирма Hirsh c израильскими корням и в 2005 г. создавала подобную сеть. Главная идея была — сделать офисы чуть ли не в каждом квартале крупных городов. Предполагалось, что агент, работающий в таком офисе, будет лично знаком с большинством жителей близлежащих домов и сможет подобрать каждому оптимальный вариант — поскольку знает потребности клиента. Реализовать проект полностью также не удалось.
Из крупных федеральных сетей, пожалуй, можно отметить только МИЭЛЬ. В Москве, Подмосковье и Питере у них сильные позиции. Но о других регионах этого не скажешь.
Наша компания несколько лет назад присматривалась к такой схеме. Но мы поняли — на нижегородском рынке это не пойдет. Для нижегородцев бренд не играет значительной роли. Наш риэлторский рынок можно назвать рынком агента. Люди обращаются к тому, кого им рекомендовали родственники или знакомые. И неважно, в какой компании этот человек работает.
Что касается предоставления максимума информации об инфраструктуре района, где клиент предполагает совершить покупку, это стандарт, по которому работают нормальные риэлторы. Называть это конкурентным преимуществом — бросать тень на весь рынок.