Президент "Макдоналдс" в России: "У нас нет проблем с наймом"

"ДП": Хамзат Хамидович, в США около 12–13 тыс. ресторанов "Макдоналдс", в России — 200 с хвостиком. Открывая по 20–30 точек в год, Россия догонит Америку через 500 лет. Между тем Россия не меньший рынок, а потребители здесь чрезвычайно лояльны к марке "Макдоналдс". Почему вы не захватываете рынок более агрессивно, пока он практически свободен, а выбираете органический рост?

Хамзат Хасбулатов: Если помните, в СССР в хрущевские времена был такой девиз: "Догоним и перегоним Америку". У нас такого нет. История компании в самой Америке насчитывает уже более 53 лет. А если посмотреть на историю становления любой крупной компании, то вы заметите, что обычно сначала создавалась база: операционная, логистическая, сеть поставщиков, после чего компания продолжала развиваться. Если обратиться к истории "Макдоналдс" в России, мы шли именно таким путем. Как только появилась возможность войти в страну, "Макдоналдс" одним из первых среди западных компаний подписал соглашение о входе на советский рынок. Первый ресторан открылся, как только приподнялся железный занавес, когда наша страна еще называлась Советский Союз.

На том этапе самое важное для нас было открыть первый ресторан — и 20 лет назад он появился на Пушкинской площади — и создать достаточно устойчивую и надежную систему поставщиков. Но в то время не было поставщиков, которые могли бы нам поставить продукцию, отвечающую стандартам "Макдоналдс". Поэтому мы построили собственный пищеперерабатывающий комплекс, вложив более $50 млн.

В то время это были очень рискованные инвестиции. Ни политическая система, ни экономическое будущее Советского Союза не были понятны никому. Приняв такое решение, "Макдоналдс" смотрел намного дальше, чем большинство других компаний, не хотевших тогда приходить в страну.

После открытия первого ресторана мы изучали и смотрели, каким образом нам подготовить основу для дальнейшего развития нашего бизнеса. Построив первый завод и первый ресторан, мы начали готовить специалистов. Начали развивать местных поставщиков, которые могли бы производить продукцию, а мы потом ее — перерабатывать. Это была целая история. Поэтому второй и третий рестораны мы открыли только в 1993 году. А в 1995 году у нас было всего лишь пять ресторанов в России.

Экспансия "Макдоналдс" в России началась более активно в 1996 году и продолжается по сей день. За 10 лет мы открыли около 200 ресторанов. Практически по 20 ресторанов в год. Если в этом году мы откроем 40 ресторанов, темп роста составит почти 20%. А если пойти по этой аналогии дальше, я думаю, в ближайшие 10 лет у нас должно быть более 1 тыс. предприятий. Это хорошая динамика.

Что касается емкости рынка, когда мы говорим о возможностях российского рынка, сравнивать их с емкостью рынков развитых стран, конечно, не корректно. Они значительно отличаются. Сегодня в России тратится на питание вне дома в среднем около $100 на одного человека в год. Это составляет мизерную часть годовых доходов человека. В развитых странах эти цифры на порядок выше. Но с другой стороны, представляете, какая у нас еще возможность для роста?

За день российский рынок, конечно, не изменишь. И сама экономика, и покупательная способность населения, и инфраструктура — расти должно все вместе. Последние 5лет индустрия питания развивалась на 15–20% в год. Это достаточно хороший показатель. В то же время есть потенциал для того, чтобы вывести емкость российского рынка совсем на другой уровень. Когда питание вне дома станет Хамзат Хасбулатовпривычкой, стилем жизни, тогда наш рынок будет насыщен.

Мы это знаем, поэтому наша стратегия такова: мы открываем рестораны, мы двигаем этот рынок, мы хотим, чтобы люди больше ели вне дома, чтобы они не тратили время на приготовление пищи.

"ДП": Почему, на ваш взгляд, в России люди предпочитают питаться ежедневно дома, а в ресторанах — по случаю?

Х.Х.: Должен сказать, мы видим тенденцию, что все большее количество людей едят вне дома. Мы наблюдаем за рынком питания в России последние 20 лет. Но эта история очень маленькая, для того чтобы говорить о том, что рынок уже готов. Если вы посмотрите на динамику и состоянием индустрии питания вне дома в любой развитой стране — Германии, Франции, Австралии и так далее, там цифры значительно выше. Но у них есть история. Это не произошло за одни день. Если помните, в советские времена питаться вне дома было принято только на работе — в обед люди ходили в столовую. Таким образом, сама индустрия не была развита, у людей не было стимула кушать вне дома.

Что происходит сейчас. Мы открываем рестораны так, чтобы человеку не надо было ездить за пять километров, чтобы покушать в "Макдоналдс". Мы подходим ближе к нашим покупателям. Мы им предоставляем услугу, которая удобна для них. Если это "Мак–авто", человек может приехать к нам в любое время 24 часа в сутки. Мы предлагаем завтраки, которые позволяют людям кушать утром вне дома. Человек встает, садится в машину, едет на работу, завтракает в "Макдоналдсе" и идет работать.

Услуги, которые позволяют вам сделать выбор в пользу питания вне дома, — это и есть наша стратегия. Конечно, очень важна ценовая политика. Человек должен понимать, что если он будет кушать вне дома, цены будут ему доступны. Кроме того, новое поколение сейчас больше ценит свое время. Поэтому удобство, доступность предложений, которые мы делаем, постоянно увеличивает долю людей, которые предпочитают есть вне дома.

"ДП": В планах корпорации на 2009 год — открыть 240 новых ресторанов в Европе. Нынешняя программа развития — самая большая за последние 5 лет, и это в то время, когда часть конкурентов вынуждены закрывать заведения. Это действие по принципу "смелость города берет" или у "Макдоналдс" есть какие–то конкретные основания для таких шагов?

Х.Х.: Конечно, основание — это то, как работают наши рестораны. Если вы помните, 5 лет назад мы сфокусировались на улучшении работы существующих ресторанов, вместо того чтобы открывать огромное количество новых. И этот так называемый "План победы" дает свои результаты до сих пор. Наши рестораны стали лучше работать, стали более прибыльными. Теперь это дает нам возможность увеличивать наше присутствие и открывать новые предприятия.

Конечно, любое решение об открытии нового ресторана должно быть обосновано и экономически оправдано. Рестораны должны быть окупаемыми, для того чтобы наши акционеры были довольны. Поэтому решение открыть более 240 ресторанов в Европе, около 40 из которых — в России, было связано с тем, что результаты европейского "Макдоналдс" были действительно очень впечатляющими.

"ДП": Отказ от франчайзинга именно в России — это свидетельство недоверия к русским предпринимателям, их способностям поддерживать заданные стандарты? Или здесь нечто другое? Ведь 90% ресторанов сети в мире работают именно по франчайзингу. И именно франчайзинг позволил бы сети совершить качественный рывок.

Х.Х.: "Макдоналдс" не отказывается от франчайзи. Франчайзи — модель успешная. 80% предприятий, которые принадлежат корпорации, находятся у франчайзи. Но в России мы не ставим себе задачи определить конкретные сроки. Это не является для нас целью. Мы сделаем это, когда создадим достаточно прочную базу, заложим основательный фундамент, для того чтобы франчайзи мог эффективно работать. Так происходило в большинстве стран, в том числе и в США.

Пока никаких стимулов — ни экономических, ни финансовых, ни операционных — у нас нет. Сегодня мы открываем рестораны и сами успешно ими управляем . У нас очень хорошо подготовлен менеджерский состав, весь персонал. Франчайзи хорош тем, что иногда местный предприниматель может управлять ресторанами более эффективно, чем это делают корпоративные менеджеры. Я думаю, что этот момент наступит. И как только он наступит, мы сделаем это в России.

"ДП": Макдоналдс двигается по стране от города к городу, постепенно наращивая свою логистическую цепочку. Когда вы все–таки дотянетесь до Владивостока? Рассказывают, что на Дальнем Востоке, рекламируя туры в Китай, людей заманивают возможностью посещения настоящего "Макдоналдс".

Х.Х.: Я понимаю: и размеры, и география, и возможности в России огромные. Но дело в том, что у нас есть большие нереализованные возможности даже в той части России, где мы уже находимся. Поэтому с точки зрения экономики оправданным будет как раз увеличить количество наших ресторанов в тех городах, где компания уже присутствует. Я считаю, у нас есть огромные перспективы в Москве, Московской области, Санкт–Петербурге, в Центральной части России. У нас еще есть милионники в европейской части страны, число ресторанов в которых мы пока не довели до нужного нам количества. Например, в Екатеринбурге и Челябинске у нас всего по два предприятия, в Тюмени одно, в Нижнем Новгороде всего пять, в Уфе — три.

Кроме того, чтобы пойти дальше на Восток и в Сибирь, у нас должна быть достаточно серьезно подготовлена логистическая сеть. Потому что стоимость перевозки продукции или необходимых нам материалов, скажем, из европейской части России на Дальний Восток убьет любую экономику. Обычно мы строим предприятие не дальше 800 километров от ближайшего дистрибьютерского центра. Но с учетом инфраструктуры, дорог, транспортных возможностей в той части нашей страны и это проблематично.

Наше движение должно быть постепенным. Мы уже дошли до Западной Сибири и Урала. Поэтому само по себе открытие предприятий во Владивостоке или Хабаровске не является проблемой. Самая большая проблема — обеспечить доставки и сделать эти предприятия прибыльными. Скорее всего, если мы даже откроем предприятия на Дальнем Востоке, поставки будут осуществляться из Китая или Кореи. Это было бы более логично и разумно. Кстати, именно эти регионы, с нашей точки зрения, наиболее привлекательны для франчайзи.

"ДП": Не так давно в прессе прозвучало ваше мнение, будто кризис очень помог "Макдоналдс". По крайней мере, в России. А чем конкретно? Вы решили проблему с нехваткой кадров? Как изменилась посещаемость и структура спроса? Снижаются ли издержки?

Х.Х.: . Я говорил и говорю о том, что в кризисе есть отдельные позитивные моменты. Первое – очищается бизнес и понятие, как вести бизнес. Второе – это наконец опускаются с небес нереально вздутые цены на недвижимость. Третье – возможность сотрудничестива с, более квалифицированными и профессиональными кадрами.

Есть, конечно, и огромное количество негативных факторов, которые влияют на любой бизнес, независимо от его модели. Например, если будет снижаться покупательная способность, люди станут меньше тратить. Это в конце концов отразиться на любом ритейлере, в том числе и на ресторанном бизнесе.

Очень важно, что у "Макдоналдс" есть опыт работы в подобных ситуациях в начале 90-х годов, а также в памятном всем 1998-м году. Этот опыт подсказывает, что сейчас мы должны предложить доступные цены для любой категории наших покупателей. Если человек будет знать, что цены ему доступны, что он может купить себе завтрак, обед или ужин в "Макдоналдс", в этом случае он не будет прекращать ходить к нам.

Конечно, при снижении покупательной способности снижается средний чек. Это происходит и в торговых сетях, и в ресторанах. Поэтому у любого предприятия в нашей отрасли доходность будет снижаться. Но для нас важно, чтобы объемы реализуемой продукции или количество посетителей, которые посещают наши рестораны, не только не снижались, но и увеличивались.

У нас есть перечень продукции, цены на которую мы меняем очень консервативно и подходим к этим изменениям очень взвешенно. Обычно индикатором для изменения цен является инфляция. Допустим, если в прошлом году инфляция была 12-15%, это показывает, как должны измениться наши цены.

В этом году категорию продукции, которую мы предлагаем, для того чтобы она была доступна большинству наших посетителей, мы практически не трогали или изменили по цене незначительно. Мы выбрали стратегию – увеличивать цены в меню не более чем на  75% от реальной инфляции. Мы можем себе это позволить за счет значительных объемов в наших ресторанах.

Наша задача сейчас – предлагать больший ассортимент, который не будет болезненным по цене для потребителя. С другой стороны, для того чтобы сбалансировать потерю доходности, мы будем увеличивать и долю премиальной продукции. К ценам на нее мы можем подходить более либерально. Этот пример показывает, что у нас огромное количество резервов и возможностей для того, что бы продолжать рост и экспансию.

"ДП": Недавно пресса писала о том, что три крупнейших японских банка – "Мицубиси Ю-Эф-Джей", "Сумитомо-Мицуи" и "Мидзухо" – решили вместе инвестировать в развитие "Макдоналдс". Могут ли их примеру последовать российские банки? И есть ли заинтересованность в такого рода предложениях у компании "Макдоналдс"?

Х.Х: Дело в том, что в Японии у "Макдоналдс" большинство предприятий – это франчази. Франчази сам может обратиться в любой банк, для того чтобы получить необходимые ему финансовые средства. К сожалению, я не знаю деталей этой информации из Японии, но и в Америке и в Европе, если нашим франчайзи нужны финансовые ресурсы, это нормальная практика.

В России у нас достаточно собственных ресурсов, для того чтобы инвестировать в наши открытия и в наши реинвестиционные программы. Мы не пользуемся кредитами. Нам нет необходимости привлекать ресурсы из местных банков, для того чтобы обеспечивать наш рост или нашу операционную деятельность. Если даже теоретически мне нужны были бы дополнительные средства, предоставить их может материнская компания и на более приемлемых условиях, чем банки.

"ДП": Почти также как сам "Макдоналдс" знаменит индекс Биг-Мака – неофициальный способ определения паритета покупательной способности. В том, что индекс Биг-Мака в России упал с 2,47-2,54 в прошлом году до 1,87 в этом, для вас больше плюсов или минусов? Какое значение индекса будет для вас тревожным?

Х.Х.: К нашему индексу Биг Мака обычно обращаются экономисты или аналитики, для того, чтобы оценить разницу в покупательной способности местных валют по отношению к доллару. Дело в том, что во всех странах, где "Макдоналдс" ведет свою деятельность,  компоненты издержек ведения нашего бизнеса приблизительно одинаковы. Также одинакова и доходность ресторанов, где бы они не находилось – на Филиппинах, в Китае или в России.

Делать оценку на основе этого, какой должен быть обменный курс, можно весьма условно. Но она близка к истине, потому что 80% всего сырья и материалов мы закупаем на местном рынке. Конечно, девальвация не имеет такого влияния на нас, в отличие от тех игроков на рынке, которые закупают продукцию из-за рубежа. Но все-таки экономики сейчас настолько связаны, что даже у тех производителей, которые производят продукцию для нас, более половины составляющих в себестоимости имеют валютную привязку.

Лично для меня индекс Биг Мака не является параметром, по которому я определяю стоимость продукции в наших в ресторанах. Когда я принимаю решение по поводу цен в меню, я не смотрю на индексы.

"ДП": Сейчас все смотрят на Китай. С надеждой, ужасом или изумлением – чувства разные, но одинаково сильные. У китайского "Макдоналдс" есть чему поучиться?

Х.Х.: Конечно. У китайцев можно поучиться эффективности их экспансии. В Китае "Макдоналдс" открылся позже чем у нас – 15 лет назад. Но у них уже более 1000 предприятий. Но также поучиться можно и в других странах, где есть "Макдоналдс". Например, проект МакКафе мы переняли у австралийцев. Завтраки уже несколько десятков лет успешно развиваются в Штатах.

ДП: "Макдонадс" – это не столько оператор общепита, сколько крупнейший оператор недвижимостью. Вы предпочитаете, строить и владеть, а не арендовать. Сколько вы рассчитываете сэкономить на девелоперских издержках во время кризиса?

Х.Х.: Вы правы, наши предпочтения – иметь недвижимость в собственности, будь то земля или здание. Но есть еще такая форма, как долгосрочная аренда. Кстати, большая часть земельных участков у нас находится как раз в долгосрочной аренде, а сами здания – в собственности. С нашей точки зрения, поскольку бизнес мы строим в расчете на длительный период, наличие недвижимости в собственности делает его более предсказуемым и устойчивым.

Что касается снижения издержек, мы предполагаем, что в этом году цены на недвижимость будут падать. В 2009 году я рассчитываю на общее снижение затрат, которые мы относим к real estate и строительству, примерно на 15-20%.

"ДП": Фильмы типа "Двойная порция" (англ. Super Size M), где герой в течение месяца питается в "Макдоналдс", после чего состояние его здоровья резко ухудшается, как-то влияют на уровень потребления в "Макдоналдс"? Проводит ли "Макдоналдс" контроперации – например, можно спонсировать фильм, где со стройной сотрудницей вашего ресторана знакомится не менее стройный спортсмен или бизнесмен?

Х.Х.: Зайдите в наши рестораны и посмотрите, какие сотрудники у нас работают. Это  стройные, изящные и симпатичные люди. Причем люди, которые работают у нас по многу лет.

"ДП": Может быть у вас специальная политика набирать стройных продавцов?

Х.Х.: Нет, дело не в этом. Все эти фильмы и книги издавались давно. В принципе, я отношусь к этому, как к критике лидера индустрии питания, цель которой – чтобы мы предпринимали ответные шаги тем явлениям, которые происходят в Штатах. Допустим, ожирению.

Дело в том, что "Макдоналдс" последние 5-10 лет предпринимает настолько революционные шаги в этом направлении, что они находят огромное признание в разных странах. Мы не только говорим, "наши продукты качественные и безопасные", мы действительно делаем их такими. В последние годы на всех рынках мира у нас появилось огромное количество новых блюд в меню, например, овощи и салаты.

Второе большое новшество, которое мы ввели, это так называемая маркировка блюд. Это то, чего не было в нашей индустрии. Мы сделали это, для того чтобы человек понимал и мог знать все, что происходит в "Макдоналдс" в части питания. Качество, безопасность, энергетическая ценность – вся информация доступна любому посетителю. Информация есть в каждом  ресторане в виде буклетов, и даже на листовке на поднос, которая выкладывается с каждым заказом.

Мы пропагандировали и будем продолжать пропагандировать здоровый образ жизни. Это очень важно. Но если человек, не знает, как строить собственную диету, каким образом планировать свое питание, это проблема самого человека. Если я три раза в день питаюсь, я должен знать сколько калорий мне нужно потреблять и сколько тратить. Каждый человек должен сам контролировать свой образ жизни люди все меньше и меньше двигаются и всегда ищут виновных в своих проблемах.

"ДП": Сравнивали ли в "Макдоналдс" доходы сети в разных странах в зависимости от уровня знаний населения этих стран о правильном питании?

Х.Х.: Таких исследований мы не проводили. Но мы видим определенную закономерность: чем больше мы информируем своего потребителя о происхождении продукции, о ее качестве, безопасности, тем больше увеличивается доверие и лояльность потребителя к "Макдоналдс", и тем чаще он ходит к нам.

В России мы сотрудничаем и с Институтом питания, для нас очень важная часть нашей работы – пропаганда и коммуникации того, что мы делаем. Мы регулярно проводим Дни открытых дверей, когда наши посетители могут прийти и посмотреть, как мы готовим, как мы упаковываем, как мы подаем. Если вы хотите посетить наших поставщиков и увидеть своими глазами, как выращивают продукцию, как ее перерабатывают, как ее упаковывают, у нас есть такие программы. Это и есть так называемая программа образования нашего потребителя, нашего посетителя.

"ДП": Достаточно популярно противопоставление (и даже некоторый антогонизм) двух символов американского общепита – "Макдоналс" и "Старбакса". Сторонники "Старбакса" превозносят атмосферу заведений и стиль общения сотрудников. Возможно они же выдумали термин  mcjob ("макджоб", обозначающий низкооплачиваемую, малопрестижную работу). Стало ли для вас проблемой такое позиционирование работы в "Макдоналдс"? Ведь в 1990-м в "Макдоналдс" хотели работать все. Даже Аркадий Новиков.

Х.Х.: Вы знаете, я сам был одним из первых работников, которые пришли работать в компанию. Я был директором первого ресторана "Макдоналдс" в Советском Союзе. Моя работа тоже "макджоб", назовите ее так. Но я горжусь этой работой. Я также знаю, что люди, которые работают в нашей системе, тоже гордятся своей работой. Поэтому у нас нет вопросов с анкетами. Люди приходят к нам, они хотят работать у нас. Кстати, 90% всего управленческого состава корпорации здесь в России начинали свою работу за прилавком.

Работа в "Макдоналдс" – это огромные возможности для роста и карьеры. Когда я был студентом, у меня таких возможностей не было. Сейчас студенты могут работать по гибкому графику 3-4 часа в день, бесплатно питаться. Они сами выбирают свое расписание, сами решают, сколько иметь карманных денег. Это дисциплинирует.

Кстати, у нас работает 75% студентов, и у нас нет проблем с наймом. Люди приходят, хотят работать и многие остаются и связывают свою судьбу с нашей компанией. Сейчас в "Макдоналдс" в России работает более 22 тысяч человек. Многие руководители сетей и предприятий нашей индустрии – это наши бывшие работники, менеджеры. Они прошли эту школу и с гордостью называют школу "Макдоналдс" одним из успешных факторов сегодняшней деятельности.

Для того, чтобы сделать у нас из обычного работника – директора, мы даем более 2000 часов обучения. Это почти как академическое образование. И человек получает его не отходя от работы. Помните, была такая форма образования "без отрыва от производства"? Вот это как раз наглядная школа, насколько профессионально можно все это делать. Так что я наоборот горжусь, что у меня есть такая работа, как "Макдоналдс".

"ДП": В ресторанном бизнесе сейчас идет оптимизация раздутых в докризисное время штатов. Вашу компанию это как-то затронуло?

Х.Х.: В 2009 году мы планируем открыть около 40 ресторанов. Каждый ресторан – это около 100 рабочих мест. Это означает, что мы не только не будем сокращать, но мы будем еще набирать людей, для того чтобы обеспечить наши потребности – это почти четыре тысячи новых работников.

"ДП": Сокращать никого не будете и в действующих ресторанах?

Х.Х.: Естественно.

"ДП": Могли бы вы предположить, каким будет "Макдоналдс" будущего? Как он изменится через 30 или 50 лет?

Х.Х.: Я не знаю, что будет через 50 лет, но я могу сказать с уверенностью, что мы будем по-прежнему делать лучше и больше, чем кто-либо в этой индустрии. Конечно, мы не останавливаемся на достигнутом. Если вы посмотрите наши рестораны, которые мы строили 10 лет назад и те, которые мы строим сегодня – они совершенно другие. Они отвечают современным представлениям о дизайне, интерьере, внешнем и внутреннем виде.

Если взять последние пять лет, у нас появилось много новых блюд – Биг Тейсти, салаты, завтраки, премиальный кофе. Но во всем нужен баланс. Возьмите Биг Мак – один из самых популярных сандвичей, которые мы реализуем в наших ресторанах. А сколько ему лет? Конечно, люди все время хотят что-то новое, то, что им будет интересно. И эти интересные идеи мы будем преподносить каждый год.

Дмитрий Гуня