"Я чувствую, когда надо идти вперед"
Кира Миронова выбирает бизнес по вкусу
Кира Миронова, финансовый директор Ferrero Group, считает, что топ-менеджер должен принципиально относиться к сущности продукта, в создании которого он участвует.
"В какой-то степени ответ на вопрос "что ты производишь?" является ответом на вопрос "кто ты есть?"",- утверждает она.
В 1981 году Кира окончила школу и очень хотела поступить в музыкальное училище. Но ее папа, работавший тогда заместителем директора по производству объединения "Темп", отговорил Киру, внушив ей, что будущее за экономикой и финансами. Миронова поступила в Московский институт народного хозяйства имени Плеханова. Став дипломированным специалистом по экономической кибернетике, начала работать во ВНИПИнефть.
- Там я изучала эффективность использования программного обеспечения в процессе проектирования нефтехимических и нефтеперерабатывающих установок,- рассказывает Кира.- Меня на все 100% устраивала моя жизнь: утром я была счастлива идти на работу, а вечером с радостью возвращалась домой.
В 1989 году я ушла в декрет, и у меня родился сын. Тогда слово "декрет" работодателей не пугало, поэтому с ребенком я сидела два с половиной года без ощутимых карьерных потерь.
Перестройка кардинально изменила ситуацию.
- Помню, как в 1992-м по телевизору показывали мэра Гавриила Попова, который говорил, что сегодня каждый должен определиться, найти себя в современных условиях жизни. На меня эти слова произвели сильное впечатление.
Я решила, что надо срочно разобраться, что я умею делать и что будет востребовано. Я вернулась во ВНИПИнефть. Мой отдел тогда переживал не лучшие времена: сотрудники решили уйти и организовывали собственное предприятие "САПР-нефтехим" - фактически это была ассоциация нефтехимических заводов, проводившая для сотрудников тренинги по использованию производимого ВНИПИнефтью софта.
Мне, единственной в этой компании химиков, хоть как-то знакомой с экономикой, предложили стать главным бухгалтером. Это предложение совпало с моим желанием найти себя в новом мире, и я согласилась. В свое время у меня в Плехановском институте был бухучет, но оказалось, что за десять лет бухгалтерия принципиально поменялась, поэтомупришлось заново всему учиться.
Через несколько месяцев Кира освоила новый формат бухгалтерии и почувствовала, что ей тесно в стенах маленькой компании.
Миронова стала искать продолжения карьеры в иностранной фирме.
- Мне казалось, что там все будет на более высоком профессиональном уровне. Знакомая как раз подсказала, что "Саммит систем Москва" (IBM PC Manufacturing) ищет главного бухгалтера. Так я стала работать в дочерней структуре IBM. В компании большим плюсом были персональные компьютеры - редкость в те годы. Но через год я освоила ПК, и мне опять захотелось поменять работу. Я нуждалась в наставнике, мне нужно было изучить навыки хорошего главного бухгалтера - до этого я даже не знала, как он выглядит и уж тем более по какой схеме работает.
Откровения не случилось Вакантное место зама главного бухгалтера появилось в Российской нефтяной компании (РОНКО). Про эту должность Кире тоже рассказали друзья.
- РОНКО в тот момент была суперуспешным бизнесом, поэтому мое понижение в должности не повлекло уменьшения зарплаты.
- Не опасно было в начале 1990-х работать в нефтяной компании? - Вообще опасно, но конкретно в этой компании опасные времена кончились как раз незадолго до моего прихода. Передо мной поставили задачу все структурировать и "обелить", чем я и занималась. И параллельно изучала, как работает начальник - главный бухгалтер. Но никакого откровения не случилось. Мало того, было разочарование: особых навыков у руководителя не наблюдалось, только опыт, который я могла накопить со временем и в IBM. Через год я стала главным бухгалтером РОНКО и поняла, что мне нужно сделать шаг вперед и снова устроиться в иностранную компанию, потому что там работа действительно серьезнее. Есть железные правила. Например, отношения руководства к сотрудникам никогда не персонифицированы, для всех одна четкая структура. И самое главное - у любой иностранной компании есть международный опыт, с которым она приходит сюда, тот бэкграунд, который русский бизнес набирает на ходу. Например, работа с финансовыми инструментами. Такой элементарный прием, как хеджирование (создание гарантии на сделку по определенному курсу валюты) валютных рынков,российским менеджерам был недоступен. А в западных компаниях уже давно отработана эта схема. И подобная ситуация не только в бухгалтерии и финансах.
В 1996 году Кира отправилась в рекрутинговое агентство, а из него - прямо в Ferrero Group.
- Изначально я не отождествила компанию со знаменитыми конфетами Raffaello и шоколадными яйцами. А когда во всем разобралась, очень обрадовалась. Еще вчера я покупала эти продукты как потребитель, а сегодня мне предстояло участвовать в их производстве.
Кира заняла должность главного бухгалтера представительства Ferrero Group. В 1997-м в связи с ростом дистрибуторских сетей и общего роста продаж было организовано самостоятельное российское юридическое лицо компании, и Миронова снова возглавила там бухгалтерию.
Правда, в следующем году Ferrero Group пожалела о вложениях в развитие: ощутимее всего кризис ударил именно по импорту.
- Это было тяжело не столько материально, сколько морально. Мы не знали, что будет завтра. Но при этом закрывать только что открытое российское предприятие Ferrero не собиралась. Было принято жесткое решение принципиально сократить штат, переехать в другое помещение и, чтобы совсем не растерять своих дистрибуторов, изменить форму продаж. До кризиса Ferrero продавала конфеты тоннами, а после - коробками. Из прекрасного офиса на четыре этажа в пентхаусе бизнес-центра Riverside Towers нам пришлось переехать в более скромное здание. А из 200 человек должны были остаться 33. При этом каждому уволенному сотруднику выплачивалась компенсация.
К 2000 году Ferrero удалось выйти на докризисный уровень и практически сразу перейти на стабильный рост.
- Если говорить о моей карьере, то дефолт в какой-то мере ей способствовал. В 1999 году европейский менеджмент компании решил, что экспаты слишком дороги, их присутствие сократили до двух человек, а меня назначили финдиректором. Для меня это был период не столько роста, сколько обучения. Все-таки бухгалтерский и финансовый учет сильно отличаются. Но я не испугалась - жизнь создает проблемы, но она же и подсказывает решения.
Кира отправилась на специальные курсы в Академию народного хозяйства, скупила всю специальную литературу и посвятила все свое свободное время изучению теории.
Больше чем работа- Сколько раз за 11 лет вас пытались увести из Ferrero хедхантеры? - Много. Но я всегда отказывалась, хотя предложения были разные. Ferrero - это больше чем работа, для меня это жизнь. Мне важно, что я делаю, в производстве чего участвую. Всю жизнь горжусь тем, что делаю и продаю. Кстати, потребители подтверждают мое мнение. Рынок шоколадных изделий за последний год вырос на 10%, а мы - на 70%.
В 2004-м Кира решила получить MBA в Высшей школе экономики.
- Характерно, что обо всех поступках вы говорите "мне надо", "я поняла, что должна" и т. д.
- Да, это действительно идет на уровне ощущений. Я чувствую, когда мне надо идти вперед, а когда оставаться на месте. К тому же мне повезло - моя работа никогда не была скучной.
Каждый день появляется что-то новое. Кроме того, я очень люблю свой коллектив. В Ferrero он действительно уникален. В 2005 году мы с подачи гендиректора совершенно спонтанно устроили корпоратив в отеле Marriott. Гендиректор Артуро Карделузо позвал HR-директора и просто сказал: "Люди так хорошо работали, давайте сделаем им приятное - пойдем поужинаем всей компанией". Это притом что в Ferrero на тот момент снова работало около 200 человек. На мой взгляд, это редкость для иностранной компании, ведь большинство из них предпочитают жестко распланированный тимбилдинг.
- За какие участки работы Ferrero Group отвечаете лично вы? - В основном я занимаюсь планированием и созданием бюджета российского подразделения Ferrero. Также я отвечаю за работу бухгалтерии и ИТ-отдела, выполняю аудиторские и рискменеджерские функции.
- Вы не боитесь совершать ошибки на своей должности? - Конечно, боюсь. Я прекрасно помню о масштабе средств, которыми руковожу, но меня поддерживает отношение к ошибкам европейского руководства Ferrero. Они всегда готовы прийти на помощь в трудной ситуации. Хотя есть ошибки, которые касаются человеческого фактора. Думаю, их сложнее всего исправлять.
Я говорю о ситуациях, когда ты обижаешь людей, не желая того и не замечая их обиды.
Вокруг тебя должна быть деловая обстановка мотивированных работников, а не обиженных подчиненных.
ЛАРИСА ПОГОНИНА
Ежедневная биржевая газета «Business & Financial Markets» |