Бренд на вырост

У манекенов в салонах мужской моды Henderson нет голов. Почему? Так задумано, объясняет Рубен Арутюнян, основной владелец группы компаний «Биайна», которой принадлежит марка Henderson. Одежду, надетую на «головастый» манекен, покупатель связывает с его образом — «возрастом» и даже выражением «лица». Клиента же Henderson, мужчину любого возраста с доходами выше среднего, ничто не должно отвлекать от имиджа самой одежды — классической, но модной. Пять лет назад не было ни линии одежды Henderson, ни одноименной обуви, ни розничной сети в нынешнем виде. Сегодня торговый оборот ГК «Биайна» превышает $40 млн, а число салонов в лучших торговых центрах Москвы и регионов достигло 46. «Биайне» удалось превратить неизвестную марку в бренд сегмента средний плюс. Похожий апгрейд сам собой произошел в России с Hugo Boss. В Европе это марка категории средний плюс, но на отечественном рынке она воспринимается как люксовая.

Изменение позиционирования бренда не редкость в международной практике, говорит гендиректор Fashion Consulting Group Анна Лебсак-Клейманс, но обычно бренд расширяется «вниз по цене», выпускаются вторые и третьи линии. «Биайне» же удалось обратное. Пользуясь тем, что наш рынок еще не устоялся, своими маркетинговыми акциями она сознательно продвигает свою марку в верхний средний сегмент.

БЕЗ MBA

По образованию Арутюнян технарь. «Может, однажды открою магазин на Луне», — шутит выпускник ереванского политеха, инженер-механик космического приборостроения. Работал он по специальности всего год — в СКБ «Гранит», которое разрабатывало оптические телескопы для советских спутников и космических станций. А в 1991 г. руководитель бюро академик Гурзадян отправил его осваивать менеджмент в только что открывшийся Армяно-американский университет, филиал Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Но диплом MBA глава «Биайны» так и не получил. Друг детства Павел Баграмян зарегистрировал на Армянской товарно-сырьевой бирже брокерскую контору и позвал подработать на каникулах. У Арутюняна уже был ребенок, надо было кормить семью, и учебу он бросил.

Посреднический бизнес не озолотил партнеров. Присоединившийся к друзьям университетский товарищ Саркис Бадалян вспоминает, что первые сделки они вообще провели в убыток. Чтобы привлечь клиентов, начинающие брокеры шли на большой риск. 1 января 1992-го в бывших союзных республиках были отпущены цены, и в Армении они выросли в разы. Когда доходило до заключения сделки, продавец поднимал цену, но партнеры не хотели терять покупателя и доплачивали разницу из своего кармана. Благо первые сделки были маленькими, вроде партии из нескольких десятков компьютеров. Дела у конторы пошли было в гору, она получила лицензию на валютные операции, но ситуация в стране бизнесу не способствовала. Продолжался конфликт в Нагорном Карабахе, Армения оказалась в блокаде, ВВП упал почти на 60%, а новая национальная валюта, драм, была крайне неустойчива. Партнеры поделили бизнес и перебрались в Москву.

Каждый пошел своим путем, получив после раздела по $15 000. В поисках интересной идеи Арутюнян ездил по международным выставкам. И в 1994 г. заключил контракт с венгерской фирмой Novo-Trading, имевшей эксклюзивные права на поставки в Россию игрушек Matchbox и одежды от Fruit of the Loom. «Мы развивали-развивали Matchbox в России и вдруг в 1996 г. узнали, что они продали другой российской компании свои стоки — то же самое, только в 3-4 раза дешевле», — рассказывает глава «Биайны». Как выяснилось, новый менеджмент британской фирмы, не поставив в известность даже венгров, выбросил остатки товара на весь восточноевропейский рынок. От работы с ними пришлось отказаться. Зато в 1995 г. на одном из дистрибуторских семинаров Fruit of the Loom Арутюнян познакомился с совладельцами польской компании LPP Мареком Печоцким и Ежи Любяничем. Тем наскучила дистрибуция, и они решили развиваться самостоятельно, создав собственные бренды. Поляки, наладившие выпуск в Китае мужских рубашек Henderson, молодежной одежды Reserved, предложили «Биайне» стать дистрибуторами в России. «Тогда в Москве невозможно было купить приличную рубашку по сходной цене. На рынках были дешевые и некачественные, на Арбате цены зашкаливали за $100. Приняв предложение, я убил двух зайцев: недорого и красиво оделся, а кроме того, смог развивать свой бизнес», — шутит глава «Биайны».

БОНУС ЗА КРИЗИС

Сегодня Арутюнян вспоминает 1998 г. с юмором, но той осенью ему было не до смеха. Розничные партнеры «Биайны» либо отказались платить за поставленный товар, либо платили по 6 руб./$ при курсе больше 20 руб./$. Впору было закрывать лавочку. Так бы и случилось, если бы не поляки. Те не просто не закрыли линию товарного кредита, а наращивали поставки. Вице-президент LPP Александр Мороз вспоминает, что «Биайна» была самым активным заграничным дистрибутором, к тому же поставщиков подкупала «обыкновенная и в то же время редкая человеческая порядочность» Арутюняна. «Мы знали, что он все инвестирует в компанию, — говорит Мороз. — Когда из года в год оборот растет на 60-100%, понятно, что не только на кредиты поставщика, но и на свои». Через полгода «Биайна» полностью расплатилась. А чтобы снизить риски, Арутюнян решил строить собственную торговую сеть.

Обстановка благоприятствовала. Наталья Орешина, директор отдела торговой недвижимости Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko, отмечает, что осенью 1998 г. арендные ставки в торговых центрах упали более чем вдвое. Если до того аренда стоила $2000-2500 за 1 м², то после кризиса можно было войти в ТЦ за $800-1200.

За долги «Биайна» получила от одного из разорившихся партнеров свой первый 25-метровый магазин в «Галерее Водолей» на окраине Москвы. «Это отреставрированный советский универмаг, — говорит Орешина. — Набор арендаторов разношерстный, но место бойкое, возле метро, и продажи были хорошие». LPP наращивала поставки, и сеть быстро росла. Через год «Биайна» отказалась от поставок в чужие магазины, кроме Metro, а еще через год работала уже только с собственной сетью. Первый магазин и сейчас принадлежит компании, хотя с 2002 г. средняя площадь торговых точек Henderson выросла до 100-200 м².

«Мы до сих пор ведем нумерацию магазинов с того, первого, — рассказывает Арутюнян. — Но в 2002 г. из 21 магазина в живых оставили три. Неподалеку открывались более современные торговые центры, и мы, переходя туда, открывали магазины большего формата». 2002 год вообще стал переломным для компании. Она начала превращаться из торговой фирмы в вертикально интегрированный холдинг с контрактным производством, размещенным в Западной Европе и Китае.

Преимущества аутсорсинга, объясняет Андрей Раснюк, совладелец и директор по продажам компании «Апрель XXI век» (марки Greywool, Donatto), работающей по аналогичной схеме, в том, что в России производство не очень поворотливо. «На Западе, — рассказывает он, — ты делаешь лекала, эскизы, говоришь, что надо произвести, и через 45-90 дней совместными усилиями получается современная коллекция». У российских фабрик есть экспериментальные цеха, но они «отрабатывают одну посадку (набор базовых лекал) и вокруг нее крутятся 20 лет». На изменение базовых лекал может уйти целый год.

Тем временем LPP развивала собственную сеть, сосредоточившись на бренде Reserved. Марка Henderson стагнировала. «Бренд надо развивать, — объясняет Мороз из LPP. — Мы выпускали рубашки, но не могли стать популярнее, например, немецкой Seidensticker и в 2003 г. решили отдать марку Рубену за символические деньги». Арутюнян энергично взялся за дело. «Рубен стал диверсифицировать продукцию, появились костюмы, пальто, поло, — перечисляет Мороз. — А сама марка пережила серьезный апгрейд».

Дизайн моделей Henderson и новой марки одежды выходного дня Hayas (занимает от 15 до 25% оборота) у «Биайны» собственный. Московское дизайн-бюро из шести человек и лондонская фирма Biayna Ltd с единственным сотрудником, который одновременно учится за счет компании в колледже искусств и дизайна Сент-Мартин, разрабатывают и ткани, и модели одежды. Производят их на фабриках, имеющих опыт работы с ведущими мировыми брендами. Ткани выпускаются в Италии, там же отшиваются костюмы и пальто, обувь делается в Испании и Португалии, галстуки — в Гонконге, рубашки — в Шанхае. Управляющий партнер агентства BrandLab Moscow Александр Еременко отмечает, что у контрактного производства в Италии есть лишь один недостаток: стоимость труда там в 2-3 раза выше, чем в России.

ВДОГОНКУ ЗА BOSS

Арутюнян утверждает, что, решив размещать коллекции Henderson на иностранных фабриках, он «никогда не ставил на первое место вопрос цены». Главным было, чтобы у производителя имелся опыт работы с ведущими компаниями рынка моды. «Мы делаем не одежду, мы помогаем мужчинам выглядеть модно и современно», — говорит он. Анна Лебсак-Клейманс из Fashion Consulting Group полагает, что Henderson модна относительно других марок деловой одежды. Это остромодные марки дизайнерского сегмента могут себе позволить розовый джемпер с драконами. Деловые же — только эксперименты, приемлемые в рамках дресс-кода. Главные конкуретны Henderson, по ее словам, — представленные в России турецкие и немецкие марки, в частности Hugo Boss. Объем всего российского рынка одежды для взрослых Лебсак-Клейманс оценивает в $33-35 млрд. Мужская одежда составляет четвертую часть. В ней экономсегмент (цена изделия до €40) занимает половину, средний (до €150) — 35%, а верхний — премиум, или люкс (от €200), — около 15%.

Выходит, что на раздробленном российском рынке доля «Биайны» превышает в своем сегменте 1%. У принадлежащей бывшему владельцу «Балтики» Таймуразу Боллоеву БТК Групп (бывшая Fashion Park, марки FOSP, Onegin, Bruno Saint Hilaire) оборот вдвое меньше. Группа, выпускающая свои коллекции на российских фабриках, работает по большей части в сегменте mass-market, но часть продукции производит в среднем сегменте. Компания «Апрель XXI век» свои показатели не раскрывает, но Раснюк признает, что оборот у них ниже, чем у БТК. Хотя, предупреждает он, сравнивать обороты трех компаний в лоб нельзя. Магазины у «Биайны» собственные, и их оборот — это вся розничная выручка, у БТК около 20 своих магазинов, а остальные продажи — оптовые. У «Апреля» своих магазинов пять, 33 на франшизе, и розничная наценка принадлежит в основном франчайзи.

Если же сравнить финансовые результаты Henderson с показателями Hugo Boss, то на отечественном рынке одна из самых влиятельных в мире моды компаний, имеющая в России больше 30 франчайзи, управляющих 62 магазинами, недалеко ушла от «Биайны». Глава Hugo Boss Бруно Зельцер говорил в одном интервью, что из прошлогоднего оборота €1,5 млрд на Россию приходится около 3%. Учитывая, что это и женская одежда, и парфюмерия, и аксессуары, цифры получаются вполне сравнимые. Другое дело, что цены в бутиках Hugo Boss куда выше, чем в салонах Henderson, где деловой костюм можно купить и за 16 000 руб.

Совершив головокружительный апгрейд бренда в 1950-х гг. (родоначальник компании Хуго Босс выпускал рабочие комбинезоны и военную форму), в России Hugo Boss еще и оказалась в куда более высоком сегменте, чем на родине. В Европе это средний, верхний средний сегмент, объясняет Раснюк, здесь же марка, в советские времена представленная в закрытых магазинах-распределителях, и торгуется по люксовым ценам.

Кстати, маркетинговую деятельность «Биайна» ведет, по мнению Лебсак-Клейманс, «под люкс». Hugo Boss 25 лет подряд проводит кобрендинговые акции с Mercedes-Benz. А в салонах Henderson проходит совместная акция с Alfa Romeo Moscow, главный приз которой — романтический хетчбэк Alfa Romeo 147. Летом «Биайна» спонсировала отборочный турнир Всемирного чемпионата гольфистов в Moscow Country Club. По словам Арутюняна, на маркетинг и рекламу компания тратит около 5% оборота.

В салонах Henderson покупатель может найти галстуки не только стандартной длины — 150 см, но и удлиненные — 170 см. В чем секрет? Ну, во-первых, длинный галстук можно завязать более объемным узлом. Во-вторых, он красиво ложится на — как бы помягче выразиться? — «комок нервов», образующийся у менеджеров от сидячей работы. Говорят, особенно популярен этот размер у украинских бизнесменов, которые, бывая в Москве, закупают такие галстуки целыми упаковками.