Кирилл Коробейников знает, как сделать невозможное

Встречи с Кириллом Коробейником, CEO российского подразделения GroupM (структуры, объединяющей медийные активы холдинга WPP), мы добивались несколько месяцев. Время топ-менеджера расписано по минутам, но на встречу с журналистом ИР Коробейников появился точно вовремя и ни минуты не потратил на неформальные разговоры.

А дел у Коробейникова невпроворот. В сентябре 2005 года, организовав сделку по передаче акций РАВИ и нескольких медийных агентств ГКВИ холдингу WPP, он возглавил российский бизнес GroupM (на глобальном уровне управляет всеми медийными агентствами в WPP Group). Сейчас под контролем Коробейникова находятся все совместные с ГКВИ агентства: Mediaedge:cia, Maxus, MC2 (ранее Bates VIAG), бывшее подразделение IMHO VI «Медиа-сеть», а также агентства, на 100% принадлежащие WPP, — MindShare и MediaCom.

Задача Кирилла — консолидация медийных активов WPP — не из легких. Впрочем, решение сложных задач — для него дело привычное. Именно он вместе с Дмитрием Коробковым создавал холдинговую модель группы ADV, и именно его Юрий Заполь пригласил проводить реструктуризацию «Видео Интернешнл».

Люди, близко знающие Коробейникова, отмечают его волевой и жесткий характер. Он не терпит двоевластия и, не дрогнув, может отправить в отставку ценного сотрудника, если их взгляды на развитие бизнеса не совпадают. «Я всегда хотел быть номером один», — говорит Коробейников. Естественно, те, кто остается в команде Кирилла, отзываются о нем с уважением. «Кирилл — один из самых сильных топ-менеджеров в российской рекламе. Умный, жесткий, честный, — говорит о Коробейникове председатель правления IMHO VI Арсен Ревазов. — Но больше всего в Кирилле меня восхищает готовность решать проблему любой степени сложности. Готовность, за которой, естественно, стоит и умение».

// Кирилл Коробейников

Родился 22 февраля 1969 года.

Образование: общеэкономический факультет РЭА им. Плеханова.

Опыт работы:

1992–1993: руководитель отдела сейлз-промоушена BBDO.

1993–1996: медиабаер, медиа­директор агентства Ogilvy & Mather.

1996–1998: медиадиректор агентства Initiative Media.

1998–2000: гендиректор Initiative Media.

2000–2003: вице-президент группы АДВ.

2004–2005: замгендиректора ГК «Видео Интернешнл».

2005 — настоящее время: гендиректор GroupM.

Женат, имеет двух дочерей 8 и 10 лет. Увлекается горными лыжами и велоспортом.

путь нефтяника

Коробейников родом из небольшого поселка Ярега Коми АССР, который был построен в конце 30-х годов заключенными и сотрудниками НКВД и развивался за счет подземных нефтяных разработок. Отец Кирилла в 15 лет по призыву Сталина уехал из родной деревни в Кировской области «поднимать окраины» и прошел на своей родной шахте путь от рабочего до директора. Казалось, что Кирилл пойдет проторенной дорогой — поступит в Ленинградский горный институт, станет нефтяником. Других специальностей в поселке не рассматривали. Но Кирилл выбрал для себя другое будущее. В старших классах он решил пойти в торговлю. «Этот сектор всегда процветал. Все, кто был связан с торговлей, считались белой костью. У них было все, и они имели практически безграничные ресурсы», — вспоминает он.

Родители выдали Кириллу 200 рублей, по тем временам немалую сумму, и Коробейников отправился обучаться торговому ремеслу в Москву — поступать в Академию имени Плеханова. Выбирая факультет, 17-летний Кирилл действовал прагматично. Пройдясь по факультетам и проведя небольшое «маркетинговое исследование», он понял, что шансов поступить на заветный торгово-экономический у него практически нет, конкурс — 700 человек на 20 мест. «Я риск приемлю, но в разумных пределах», — сказал он себе. Чтобы сделать выбор, Коробейников разделил факультеты на три группы: блатные, престижные и «совсем никакие». Обучаться на факультете третьего эшелона, например производства общественного питания, не хотелось. Размышляя и взвешивая «привлекательное» и «рискованное», Коробейников остановился на общеэкономическом факультете, который относился к престижным. И хотя и здесь конкурс был немалый — на 26 мест претендовали 260 человек, Кирилл поступил.

В декабре 1992 года Коробейников по приглашению знакомых получил первую серьезную работу — должность менеджера в отделе сейлз-промоушена BBDO. За непонятным иностранным термином тогда стояло вполне прозаичное занятие — распространение буклетов и наклеек по ларькам.

Около восьми месяцев Коробейников командовал отделом из 50 ребят, которые под его началом разносили наклейки и сигареты British American Tobacco (John Player, Hollywood и «555») по клубам и дискотекам. Затем, сразу после защиты диплома в 1993 году, Кирилл перешел в Ogilvy & Mather, куда его взял Дмитрий Аброщенко, в то время гендиректор агентства. Так Коробейников впервые начал работать на WPP — Ogilvy & Mather уже несколько лет принадлежало мировой группе.

гуру безмолвствует

В Ogilvy & Mather Коробейников занимался медиабаингом и BTL. «Делали тогда все подряд. Кто-то даже умудрялся совмещать медиа с креативом, — вспоминает Коробейников. — Я взвалил на себя медиабаинг в прессе и наружке и сейлз-промоушен». Коробейников занимался размещением Rothmans, покупая наружку у Big Board, «Расвэро» и Wall. Приходилось много ездить и по российским городам (у Big Board уже тогда была сеть по России), а также в страны СНГ — на Украину, в Казахстан.

Через год молодому и амбициозному медиабаеру представился случай сделать новый карьерный шаг. Медиадиректор Ogilvy & Mather Russia индианка Палави уехала из России. Агентство осталось без медиадиректора, и глава агентства предложил это место Кириллу. В наследство Палави оставила победу в тендере Unilever, одного помощника и сломанный ноутбук. «В Unilever приняли решение, что работают с Ogilvy & Mather, и тут как раз уходит медиадиректор, — вспоминает Коробейников. — Ситуация была почти критическая».

Коробейников говорит, что тогда понимал медиапланирование «на уровне скидок и адресов», не имея ни малейшего понятия, что такое GRP или reach. «К середине 1994 года в промоушене я разбирался на порядок лучше, чем в медиа, и тяготел к нему гораздо сильнее, а вакансия предполагала, что я должен оставить промоушен и сосредоточиться на медиа. Решение было абсолютно неочевидным», — вспоминает Коробейников. Но именно то, что медиа было неизвестным и непонятным, как раз и сыграло решающую роль в выборе упорного менеджера: «захотелось разобраться». «И вот с августа 1994 года на меня валится все, что касается медиаопераций Ogilvy & Mather», — вспоминает он первые месяцы работы. Помимо Unilever, Rothmans и Hershey, были еще Polaroid и IBM, а в отделе Кирилла на все планирование и баинг были все тот же один сотрудник и сломанный ноутбук: «Так мы начали строить медиаотдел», — вспоминает Кирилл.

После ухода Палави экспатов в агентстве некоторое время не было. Совокупные биллинги агентства тогда не превышали $2 млн, а для западной сети это были не бог весть какие деньги. «Кто будет стараться ради агентства с мизерными оборотами? Глядя на это, с Запада нам в лучшем случае могли брошюрки прислать», — констатировал Кирилл. Но отсутствие экспатов не расстраивало Кирилла — он почувствовал вкус самостоятельного управления.

Коробейников собрал вокруг себя сильную команду. С ним работали Елена Кустова (ныне вице-президент группы АДВ), Константин Авдеев (сейчас баинг-директор Mind Share), Илья Микин (менеджер по медиа и коммуникациям Unilever), Марина Мещерякова (руководитель рекламного отдела компании Nestle). «По сути, Кирилл Коробейников — мой первый учитель в медиабизнесе, — рассказывает Мещерякова. — Мне повезло, что в 1996 году судьба свела меня с Кириллом. За период совместной работы в агентстве Ogilvy & Mather он многому меня научил. Благодаря ему я определила, в каком направлении развивать дальше свои профессиональные качества».

В 1995 году на посту гендиректора Ogilvy & Mather Дмитрия Аброщенко сменил корсиканец Жерар Ломбарди. Новый начальник первым делом отправил Коробейникова на месяц в Лондон — изучать, как работает головной офис Ogilvy. За две недели в Лондоне Коробейников «пробежался» по отделам баинга, планирования, стратегии и исследований и по возвращении перенес западную модель работы на российскую почву.

Окрыленный успехом, в конце 1995 года «строитель» Коробейников уже видел себя генеральным директором: мировые тенденции вели к разделению агентств полного цикла на креативные и медийные. На глобальном уровне группа WPP решила выделить из Ogilvy & Mather медийную часть в агентство под названием The Network. Съездив на конференцию The Network в Барселону, Коробейников идеей проникся. «Мне было абсолютно ясно, что первый период консолидации в российском агентстве закончен. Дальше медиаотдел сможет развиваться, только если будет выделен в самостоятельный бизнес». Но планам Кирилла стать во главе медийного агентства в Ogilvy & Mather не суждено было осуществиться. В начале 1996 года любимый начальник-корсиканец ушел на повышение в Париж, на его место пришла бельгийка Доминик Ступс. Ранее ее бизнес в Бельгии был куплен Ogilvy & Mather, а она отправилась руководить российским РА.

В отличие от Ломбарди и Коробейникова она не считала нужным выделять в отдельные структуры креатив и медиа. «Уже на первой встрече мы тезисно обменялись своим видением развития агентства на ближайшие два года, выяснилось, что наши взгляды не совпадают», — говорит Кирилл. Оценив расстановку сил, Коробейников понял, развивать медиа в рамках отдельной структуры он не сможет и номером один не станет, поэтому решил уйти. Но, как оказалось к моменту подачи заявления, новый поворот в карьере Коробейникова уже произошел: месяцем ранее в аэропорту Пулково произошла встреча, определившая его дальнейший карьерный путь.

кризис роста

В августе 1996 года в питерском аэропорту Кирилл Коробейников встретил Дмитрия Коробкова, главу агентства Adventa. Оба возвращались с презентации маргарина Rama, которую устраивал Unilever на своем заводе «Северное сияние», но пообщаться удалось только сидя на чемоданах в ожидании задержанного рейса (Adventa создавала для Rama креатив, Ogilvy & Mather — осуществляло медийную поддержку). «Мы сидели в Пулково и болтали, — вспоминает Коробейников. — Оба были молоды, амбициозны и понравились друг другу».

Через месяц после разговора в Пулково Коробков позвонил Коробейникову с предложением. «У меня есть агентство Initiative Media, есть два директора — экспат и русский. Русским я не доволен, давай попробуем что-нибудь с этим сделать», — предложил Коробков.

Не долго сомневаясь, в сентябре 1996 года Коробейников стал медиадиректором Initiative. Но вскоре он вновь показал очередному экспату свой суровый северный нрав и решимость претендовать на лидерство. До 1998 года формально второй директор Initiative Глин Хьюс был начальником Кирилла. Но, как вспоминает Коробейников, в какой-то момент стало понятно, что кто-то кого-то выживет из агентства. «Непосредственных шагов по «выдавливанию» я не предпринимал. Все разрешилось как-то само собой. Глин получил предложение возглавить офис в Варшаве, а я занял его позицию», — рассказывает Коробейников.

К августу 1998-го Коробейников едва успел взять на свою бывшую должность нового медиадиректора Гарика Брауна. И тут грянул дефолт. Изначально у Initiative был крупный базовый клиент Johnson & Johnson — фактически половина всего бизнеса. Были также бренды Tefal и Rowenta. «Когда грянул кризис, — вспоминает Коробейников. — у нас на руках были Гарик — достаточно дорогой экспат, требовавший тепличного ухода, еще 30 человек сотрудников, крупнейший клиент Johnson & Johnson, половина ТВ-бюджетов Nestle, рынок, который в течение месяца упал в 10 раз, и клиенты, которые отзывают бюджеты и предоплаты. Но мы с Димой приняли решение — рискуем!» В Initiative не стали увольнять персонал, только сократили зарплаты и поставили сотрудникам задачу — наращивать клиентов. «И сработало! — восклицает Коробейников. — В 1998-м все предпосылки развитию бизнеса, которые я готовил до кризиса, выстрелили разом».

Именно в этот момент после упорной борьбы, начавшейся еще до кризиса, Коробейникову удалось отобрать у своих бывших работодателей Ogilvy & Mather двух новых крупных клиентов — Dirol и Stimorol (принадлежали компании Dandy, которую впоследствии приобрела Cadbury Schweppes). Только одна эта сделка позволила удвоить обороты Initiative. Затем был Unilever: «Мы долго под него копали, у меня с Unilever были хорошие отношения еще по Ogilvy, плюс Adventa делала креатив для нескольких их брендов». В 1999 году Initiative забрало-таки заветный бюджет себе.

Агрессивные действия принесли группе лидерство на рынке, но победа досталась дорогой ценой. «1999 год был очень непростым. Условное банкротство «Премьер-СВ», реструктуризация продаж на ОРТ. Клиенты делали нам предоплаты, которые мы не могли выработать, приходилось реструктуризировать долги (иногда на два-три года), переносить размещение. Бои за выживание шли каждый день». Вскоре Initiative получило бюджеты Danone, JTI и заняло первое место на рынке по объемам закупки.

Тогда Коробков начал реструктуризацию бизнеса, в результате которой появилась группа АДВ, где Коробейников занял должность вице-президента. «Я, честно говоря, уже не помню, когда и кем я стал. Дима тогда отвечал за все сразу, включая ресерч и BTL, Паша Сидоров — за операционные вопросы. Я — за все развитие, регионы и к BTL иногда подключался, — вспоминает Коробейников. — Должности тогда уже значения не имели. Я назывался вице-президентом, потом CEO, но названия были условными, потому что принципиальные решения мы обсуждали втроем».

тесное кресло

После того как группа набрала основной пакет клиентов, началась экспансия в СНГ: Украину, Беларусь, Казахстан. Тогда же Дмитрий Коробков начал инвестировать в новую отрасль — BTL. Все шло прекрасно. В 1995-м Кирилл приходил в компанию из 10 человек, через восемь лет он работал в компании в 100 раз больше, которая вела операции по всему бывшему Союзу. Но, будучи вторым человеком в компании, Коробейников неожиданно заскучал: «Понятно, что и компания за восемь лет выросла, и клиенты стали крупнее, но это был только рост масштаба, а, по сути, деятельность не менялась. Раньше я постоянно что-то выращивал и увеличивал, а в АДВ я перестал строить к 2001 году. В 2003-м я уже откровенно зевал на рабочем месте: все налажено, все работает. Можно выиграть клиента, можно потерять, но это будет лишь удержание позиций».

Чтобы повысить мотивацию вице-президента, в 2002 году Дмитрий Коробков отправил Кирилла на тренинг Advanced Management Program в бизнес-школу Insead во Франции, предварительно пройдя его сам.

Вернувшись, Кирилл точно понял — надо менять работу. Возник вопрос — на что? «Переход к конкурентам я отмел сразу, тем более что по большому счету у АДВ не было конкурентов. Приходить и развивать их? Не интересно», — вспоминает Кирилл, подчеркивая, что сохранил со своим бывшим боссом дружеские отношения.

Был вариант пойти на телевидение. В 2001 году Роман Петренко уже звал Кирилла на должность коммерческого директора СТС, потом — на ТНТ. Варианты были, но стратег Коробейников ждал, ему нужна была самая сложная «стройплощадка». Предложение, от которого Кирилл не смог отказаться, сделал Юрий Заполь, глава «Видео Интернешнл».

Как-то летом 2003 года на очередном заседании АКАР, когда после официальной части все уже потягивали шампанское, Коробейников подошел к Заполю обсудить детали по ценам для очередного клиента. В ответ он услышал: «А не было бы тебе интересно…»

«До этого мы с Заполем общались примерно раз в неделю по рабочим вопросам. А накануне этого разговора я был у Заполя на даче в Испании — делали шашлыки. Но никогда раньше этой темы не касались», — удивляется Коробейников.

К середине 2003 года глава ГКВИ начала реструктуризацию, выводя селерский бизнес и остальные компании в отдельные структуры. «Стремление ВИ выйти из управления непрофильными бизнесами и сконцентрироваться на целевом абсолютно правильно с точки зрения развития группы», — оценил ситуацию Коробейников.

С самого начала ГКВИ раскладывало свои непрофильные активы по разным корзинам. Еще в конце 90-х Заполь организовал с иностранцами три агентства: медийное с компанией CIA, полного цикла — Bates VIAG, часть которого принадлежала Saatchi & Saatchi, и SMART Communications — совместно с Dentsu. «В ВИ эксплуатировали несколько линий, исходя из того, что хотя бы одна из них сработает. В любом случае до 2003 года это были «заделки» на будущее», — анализирует Коробейников.

В 1999 году на мировом уровне WPP купило CIA и образовало Mediaedge: cia, а в 2003-м приобрело Cordiant Communications, автоматически став владельцем сети Bates Worldwide. Таким образом, к 2003 году два из трех совместных агентств CIA и Bates VIAG на мировом уровне перешли к WPP, и WPP, сами того не подозревая, стали партнерами ГКВИ в России. В CIA Russia WPP принадлежало 40%, а в Bates VIAG — 25%. К тому же в России уже тогда работали независимые медийные агентства WPP MindShare и MediaCom. Идея Заполя была в том, чтобы перестроить всю группу и сделать из нее WPP Russia.

Коробейников взял месяц подумать. Говорят, за переход в ГКВИ Коробейникову заплатили сумму с пятью нулями, а после завершения переговоров с WPP в подарок от Заполя он получил шикарный лимузин. «В каждой шутке есть доля шутки», — уходит от ответа Коробейников.

Так или иначе, с 1 января 2004 года Коробейников вступил в должность заместителя гендиректора ГК «Видео Интернешнл». А дальше началась кропотливая организационная работа. «Рекламным бизнесом как таковым я в то время практически не занимался: аналитика, подготовка данных, работа с аудиторами. Это был бюрократический процесс. Ничего «sexy» в нем не было», — отвечает Коробейников.

Со стороны WPP с Кириллом взаимодействовал Эндрю Скотт, CEO, который занимается всеми приобретениями в WPP. Четыре раза Коробейников встречался с легендарным исполнительным директором WPP Мартином Сорреллом. «Первый раз я был у него в Лондоне в конце лета 2004 года. Уже тогда я был представлен как возможный директор совместного предприятия в случае успешного завершения переговоров», — вспоминает Коробейников.

Официально в новую должность генерального директора GroupM Коробейников вступил 11 сентября 2005 го­да — в день подписания сделки о сотрудничестве и создании управляющей компании GroupM в России. Арсен Ревазов вспоминает, как в дружеской беседе посочувствовал коллеге — мол, как это, должно быть, не просто интегрироваться в огромную, к тому же активно реорганизуемую структуру со смешанным капиталом, которой надо не просто управлять, а управлять, заводя новый порядок. «Ну что? Завал? Кошмар? Караул?», — восклицал тогда Ревазов. «Да ты что, — ответил Коробейников. — Какой караул? Через две недели все уже заработает как надо». О том, как удалось реализовать этот план, Коробейников рассказывает по обыкновению сдержанно: «Общались. Спорили. Договаривались».

Сейчас ГКВИ в управлении совместными активами фактически не участвует. «WPP — это безличная организация, которая сидит в Лондоне и куда стекаются все отчеты. Я больше бываю не в Лондоне и Париже, а в Киеве, Алма-Ате и Минске, куда готовится приход GroupM. Еще в штаб-квартирах наших агентств. Например, штаб-квартира MediaCom в Дюссельдорфе», — рассказывает о текущей работе Коробейников.

В ближайших планах Коробейникова — достроить GroupM и агентства, в него входящие. «Много задач по JWT/РАВИ, оно ведь только образовалось, и нужно его продвигать, — делится Коробейников. — Креатив и медиа — это наш мейнстрим сейчас, новые медиа пока развивать не планируем. А в нишевых бизнесах на самом деле не так много потенциала — больше разговоров. Отдельного внимания требует только интернет».

Привести группу «в надлежащий вид» Кирилл планирует не более чем за два года. А вот о том, что строить дальше, признается, пока не думал
Анна Колесникова
19.06.2006  Журнал "Индустрия рекламы"