Особенности реструктуризации медиакомпаний

На примере проекта создания холдинговой структуры, реализованного компанией «Агентство Владимира Гревцова» в 2003—2005 гг., рассматривается практика применения системно-модульного подхода к проведению организационных изменений, а также описывается уникальный опыт определения модели оргструктуры, адекватной уровню развития медиакомпании.

Логика развития издательских компаний

Для издательского бизнеса характерна тесная взаимосвязь между базовыми процессами и реализующими их подразделениями, основанная на единстве технологической цепочки. Сходство издательских проектов в технологиях производства и реализации позволяет компаниям, нашедшим прибыльную нишу для своего первого продукта, запускать и выводить на рынок новые продукты по той же схеме, используя налаженную производственную линию, накопленный интеллектуальный опыт и материальные ресурсы. Этот факт оказывает значительное влияние не только на существующую организационную структуру компании, но и на перспективы ее оптимизации и развития. Стратегия развития бизнеса путем «наращивания» новых проектов на сформированный каркас бизнес-процессов приводит к централизации звеньев цепочки основного бизнес-процесса, созданию новых подразделений, используемых несколькими издательскими проектами (такие подразделения мы сегодня называем совместно используемыми1), и естественной централизации ресурсов.

Когда возможности дальнейшего развития превращаются в угрозу

Возможность использовать эффект синергии для поддержки существующих и развития новых проектов составляет одно из преимуществ издательского бизнеса. Компания, как канатоходец, может балансировать на гранях постоянных и переменных затрат, используя совместные ресурсы налаженных подразделений — человеческие ресурсы, производственные мощности. Однако по мере увеличения численности новых продуктов любая развивающаяся издательская компания рано или поздно оказывается в ситуации, при которой то, что еще вчера было неоспоримым преимуществом, сегодня превращается в одну из самых существенных угроз развитию.

Поэтому одна из основных задач издательского бизнеса заключается в необходимости постоянно задаваться вопросом, какая организационная модель нужна компании на настоящей стадииразвития.

Реструктуризация медиахолдинга «Агентство Владимира Гревцова»

Бизнес-процессы и организационная структура компании «как есть»

На момент начала организационных преобразований такими совместно используемыми подразделениями в медиакомпании «Агентство Владимира Гревцова» (по основным бизнес-процессам) являлись:

- департамент маркетинга (функции: анализ рынков, разработка стратегии продвижения и продажи всех продуктов компании);

- департамент продажи и доставки (функции: продажа продуктов через розничные сети, работа с подписчиками, почтовая и курьерская доставка продуктов);

- производственный департамент(функции: материальное производство продуктов: набор, корректура, дизайн, верстка, организация печати издательских продуктов).

Такая структура в научно-технической литературе обозначается термином «проектно-централизованная» и является одной из разновидностей линейно-функциональной структуры (см. рис. 1).

Системно-модульный подход к проведению организационных преобразований

Руководство компании, в ответ на требование акционеров «повысить финансовую эффективность», определило в качестве одного из важнейших КФУ (ключевых факторов успеха) агентства эффективную организационную структуру. Топ-менеджмент медиахолдинга провел необходимые доработки и испробовал «на себе» один из методов решения задачи — проверил степень соответствия организационной структуры компании стадии ее развития. Рабочее название метода — системно-модульный подход (разработка А. Ю. Громова). Системный, поскольку развитие организационной структуры компании рассматривается как процесс, обусловленный системой факторов (см. рис. 2):

- рынками, на которые выведены продукты компании;

- стадией организационного развития (компетенций, накопленных менеджментом);

- особенностями группировки работ.

Основные положения системно-модульного подхода, процедура и инструменты анализа

1. Организационную структуру неразумно оценивать в абстрактных терминах как более либо менее развитую. Как было показано выше, один и тот же тип организационной структуры (линейно-функциональная) в одних условиях (рыночных, временных, географических) может предоставлять возможность экономии, синергии, в других — создавать угрозы, чинить препятствия развитию бизнеса компании. Достаточно вспомнить динозавров, которые вымерли не потому, что имели неразвитую организационную структуру, а потому, что оказались не способны изменить ее в соответствии с новыми климатическими условиями.

2. В силу неоднородности развития регионов и рынков анализ соответствия организационной структуры предприятия рынкам, на которые выведены продукты компании, необходимо проводить не только для каждой отдельной организации, работающей в своей отрасли, но и для каждого отдельного направления бизнеса компании.

3. Для выяснения требуемого рынком типа организационной структуры необходимо ответить на два вопроса:

1) На какие рынки выведены продукты компании? Для анализа рынков используется соответствующий инструмент — классификатор конкурентности рынка (см. таблицу).

2) Требуется ли раздельное управление продуктами? В рамках системно-модульного подхода утверждается, что существует соответствие между типом рынка и организационной структурой, необходимой данному направлению.

На стадии отсутствия рынка наиболее адекватным является чуткий маркетинг — выяснение вопроса о возможном направлении деятельности компании (продукте, рынке, сегменте, потребителе), формирование бизнес-идеи и определение подходящего момента для ее раскрутки.

На стадии формирования рынка целесообразно будет сделать акцент на отладку производства (закупок). Рынок находится в стадии формирования, спрос потребителя не удовлетворен. Другие занятия экономически неоправданны — у ворот очередь покупателей. Время производить (закупать). Реклама сводится к информированию.

На стадии экстенсивной конкурентное преимущество останется за тем, кто привлечет наибольшее количество покупателей. Пришло время заниматься эффективными продажами и отладкой каналов сбыта

На стадии интенсивной (тесно от конкурентов) следует выявить отдельные группы потребителей продукции. Продвижение обеспечивает сбыт. Пора продвигать продукцию. На стадии зрелости необходимо реализовывать индивидуальный подход к потребителю — бороться за каждого клиента. Надо лучше, чем конкуренты, удовлетворять потребности покупателя. Это дорого. Время улучшать обслуживание клиента.

Каждая из стадий задает свой стиль управления и требует применения адекватной конкретному направлению организационной структуры. Выбор совместного типа управления (как мы говорили выше, преимущество проектно-централизованной структуры состояло в возможности совместного управления всеми продуктами компании) продуктами, работающими на различных рынках, универсализирует («сплющивает») организационную структуру и тип управления. С этим, как правило, связана потеря рыночной мобильности и финансовой эффективности.

Результаты анализа и модель «как надо»

В результате проведенных работ (анализа «как есть» и проектирования «как нужно») стало очевидным, что проектно-централизованная модель, с одной стороны, снижает организационную, рыночную и финансовую эффективность реализуемых бизнес-процессов и тормозит запуск новых проектов. Продукты компании требуют раздельного управления и рыночной, а не функциональной группировки работ. С другой стороны, проектноцентрализованная модель в силу централизации совместно используемых подразделений позволяет существенно снижать затраты по отдельным продуктам и компании в целом, не умножая автономные технологические цепочки, а используя централизованную линию. Перед компанией встал непростой выбор: сформировать дивизионы и утратить возможность экономии за счет централизованного ресурса (соответственно, на некоторое время стать менее производительной и более затратной) либо сохранять проектно-централизованную структуру, быть недостаточно мобильной, утрачивать конкурентные преимущества (что опять-таки чревато утратой рыночных позиций и финансовой эффективности).

Заметим, что в такой ситуации компания может сохранять эффективное совместное управление с применением варианта сворачивания, что означает сосредоточение лишь на одном важнейшем рынке при одновременном сокращении направлений, заставляющих внедрять раздельное управление. Такой вариант также продумывался и был отвергнут как не соответствующий стратегии медиахолдинга. Решение этой непростой задачи пришло неожиданно — со стороны других инструментов менеджмента: управленческого учета, бюджетирования, внутреннего рынка и трансфертного ценообразования. Постановка управленческого учета и бюджетирования в центрах затрат, введение внутреннего рынка и трансфертного ценообразования позволили руководству компании провести «мягкую» дивизионализацию. Порядок обычной дивизионализации (которую можно назвать «жесткой») таков: после наделения полномочиями директоров дивизионов формируется отдельная дивизиональная структура. Мягкая дивизионализация также предполагает передач полномочий назначенным директорам (владельцам бизнес-процессов), но — при учете всех затрат по месту их совершения и доведении до их сведения плана по прибыли — у директоров бизнес-направлений появляется несколько альтернатив: сформировать весь процесс у себя в дивизионе, осуществлять покупку части процесса на внешнем рынке или на внутреннем — у директора другого дивизиона, коллективно (группой директоров дивизионов) управлять функциональным совместно используемым подразделением (см. рис. 3).

Журнал "Управление компанией"
12.01.2005