Приготовление каш по рецепту Рокфеллера

На вырост
Научно-производственная компания «Быстров» была создана в 1998 году как один из венчурных проектов инвестиционно-промышленной «Группы СИ-ПРО». Кроме «Быстров», в эту группу входят фирма «Три-Топ» (эксклюзивный представитель в России американского производителя обезвоженных фруктов Tree Top Inc.) и девелоперская компания «Экобаланс».

В середине 1990-х главным бизнесом группы стал выпуск растворимого напитка «Инвайт». В 1996 году американский партнер без ведома россиян изменил рецептуру порошка. Новый состав в американской воде растворялся так же хорошо, как и раньше. Но при взаимодействии с нашей, зачастую более жесткой, порошок оставлял осадок. Дилеры начали возвращать партии «Инвайта», и группа задумалась о создании собственного производства в России.

В мае 1998 года в Санкт-Петербурге заработал построенный «СИ-ПРО» завод продуктов быстрого приготовления. В перспективе, наряду с растворимыми напитками, здесь планировали освоить выпуск каш, супов, готовых завтраков, кофе. Дефолт 1998 года стал причиной второго кризиса группы. Объемы продаж «Инвайта» – пока еще основного продукта – вновь резко упали. Ингредиенты для производства порошка по-прежнему импортировались, поэтому цена напитка была привязана к курсу доллара. Желающих покупать подорожавший «Инвайт» практически не осталось. Осень 1998 года для группы прошла в поисках: маркетологи искали новые ниши, менеджеры разрабатывали концепции дальнейшего развития.

В начале 1999 года руководство «СИ-ПРО» решило переориентироваться на разработку и производство продуктов быстрого приготовления для более дорогого сегмента рынка. В сентябре 1999 года в российских магазинах появились каши «Быстров». Вначале месячный объем их производства составлял 50 тонн, к июню 2000 года он вырос до 300 тонн. В 2003 году численность постоянных сотрудников компании «Быстров» была около 500 человек. За этот год фирма произвела 8 тыс. тонн продукции, 60% составили каши, 5–7% – сухие завтраки, оставшаяся доля пришлась на порошковые прохладительные напитки.

Основных конкурентов у «Быстров» три: финский концерн Rasio (торговая марка Nordic), российская компания «Лаксток» (торговая марка «Бишоп») и американская Quaker Oats (торговая марка Quaker). По утверждению руководства «Быстров», их компания занимает около 75% российского рынка каш моментального приготовления и удерживает лидерство с момента появления торговой марки на рынке. Чтобы сохранить позиции, по мнению генерального директора «Быстров» Игоря Кубанова, необходимо ежегодно увеличивать объемы производства не менее чем на 35–40%.

С самого начала «Быстров» выбрала проектно-венчурный способ ведения дел. По словам Игоря Кубанова, долгое время (с момента создания и до 2002 года) компания затевала много проектов одновременно. На начальном этапе бизнеса такой подход был оправдан: фирма осваивала новую для России нишу каш моментального приготовления, являлась основным игроком этого рынка и могла позволить себе рисковать.

К 2002 году с увеличением объемов производства динамика роста начала снижаться. Игорь Кубанов: «Мы поняли, что компания становится неуправляемой. Требовались новые инструменты, позволяющие не только динамично развиваться, но и контролировать рост бизнеса».

Рецепт основного блюда
В конце 1990-х годов американский бизнес-консультант и коуч Верни Харниш разработал методику управления Master of Business Dynamics (MBD), специально предназначенную для растущих корпораций. Как признает автор, его методика в значительной степени создана под влиянием биографии Джона Рокфеллера – известной книги Рона Черноу «Титан». Неудивительно, что собственное издание, посвященное управлению компаниями, Верни Харниш назвал «Привычки Рокфеллера» (Mastering the Rockefeller Habits. What You Must Do to Increase the Value of Your Fast-Growth Firm).

У предложенной Харнишем системы три главных составляющих:
Приоритеты. Компании необходимо сформулировать не больше пяти основных целей на год или на квартал (на месяц – в случае, если ежегодный рост бизнеса фирмы превышает 100%). При этом в каждый момент должна существовать одна главная цель (для Рокфеллера, считает автор MBD, такой целью стало снижение стоимости транспортировки нефти по железной дороге).
Данные. Организация должна получать достаточно данных, чтобы отслеживать свое развитие и потребности рынка. Для каждого сотрудника нужно предусмотреть показатели, позволяющие измерять его производительность ежедневно или еженедельно.
Ритм. Необходимый для эффективной работы ритм поддерживается за счет четкого графика коротких ежедневных, еженедельных, ежемесячных и т. п. совещаний.

Руководители «Быстров», по их словам, смешали американскую MBD с некоторыми идеями из работ Джима Коллинза («Построенные навечно» и «От хорошего к великому»), Роберта Каплана и Дэвида Нортона («Сбалансированная система показателей»). И создали собственный продукт.

Директор по персоналу компании Янина Тверская вспоминает, как в начале 2003 года Сергей Выходцев и Игорь Кубанов собрали семерых топ-менеджеров, рассказали им о своей трактовке MBD и посоветовали почитать «Привычки Рокфеллера» Верни Харниша в переводе, сделанном специально для компании.

Когда-то в «Быстров» одновременно занимались более чем десятком проектов. С переходом на MBD программ (которые теперь называют «приоритетами») стало не больше пяти. «На пути бизнеса разбросано много камней,– размышляет Игорь Кубанов.– Двигая их в одиночку, результата можно не достичь. Если всю компанию направить на то, чтобы сдвинуть один очень крупный камень, успех гарантирован».

Со второго квартала 2004 года в «Быстров» вводятся внутренние тендеры. После постановки проблемы руководство объявляет конкурс на лучший план реализации проекта. Любой сотрудник может возглавить новое направление, если докажет в предварительных расчетах, что лучше других и с большей прибылью решит задачу.

Игорь Кубанов: «Мы поняли, что компания становится неуправляемой. Нужны были новые инструменты, позволяющие не только динамично развиваться, но и контролировать рост бизнеса»

Высокий ритм бизнеса и контроль за текущей ситуацией достигаются за счет постоянных совещаний и отчетов, составления и реализации краткосрочных бизнес-планов компании и сотрудников. «Чтобы однозначно ответить на вопрос: "Как прошел сегодня день?", должна быть видна результативность каждого работника»,– объясняет Игорь Кубанов.

В «Быстров» ежедневно проходят три совещания по 15 минут. На первое – с 9.00 до 9.15 – собираются руководители приоритетов и отчитываются друг перед другом о проделанной за вчерашний день работе, рассказывают, с какими препятствиями столкнулись, что собираются делать в течение текущего дня и какие ресурсы нужны для преодоления вчерашних сложностей. Проблемы, которые не удалось решить на этом собрании, выносятся на более высокий уровень. В 9.20, также на 15 минут, собираются руководители функциональных подразделений. И в том же формате отчитываются друг перед другом о ежедневных показателях работы компании. Проблемы, не решенные этим составом, выносятся на следующий уровень. Третье собрание – у генерального директора – проходит с 9.40 до 9.55. Формат тот же: озвучивание планов, поиск решения проблем и т. д.

Кроме ежедневных совещаний проходят и еженедельные. В 11.00 по понедельникам у генерального директора собираются линейные менеджеры и руководители проектов – на 1 час 10 минут. Есть и ежемесячные собрания руководства. Здесь, помимо отчетов и решений конкретных проблем, проходит так называемый «час тренингов». Генеральный директор рассказывает подчиненным, чему он обучился за месяц – на семинарах, тренингах или самостоятельно. Полученные таким путем знания руководители передают подчиненным также через систему «тренингов».

Удерживать ритм и контролировать ситуацию помогают краткосрочные стратегические бизнес-планы компании и отдельных сотрудников. Если раньше реализация проектов могла растягиваться до года, с переходом на MBD сроки приоритетов стали четко ограничиваться кварталом. Скажем, в первом квартале 2003 года в число приоритетов входили «Технико-экономическое обоснование продукта и торговой марки "Моменталь"» и «ТЭО продукта "Энергетический напиток Biokey"».

«Чтобы бизнес прогрессировал, не стоит тратить силы на составление длинных стратегий, гораздо важнее определить основные направления развития компании и сосредоточить усилия на ближайших 90 днях»,– цитирует главу GE Джека Уэлча Игорь Кубанов. Впрочем, в компании есть и годовая стратегия, и план развития на 10 лет вперед. Стратегия на три месяца определяется как раз исходя из этих долгосрочных планов.

Сотрудники «Быстров» пишут собственные 90-дневные планы (каких показателей работник планирует достичь, в каких проектах он участвует, что конкретно в этих проектах собирается сделать, какой проект лично для себя выберет в качестве приоритета). Такие планы в обязательном порядке заполняют все менеджеры компании (около 50% сотрудников), остальные – по желанию.

Премия «Лучшие из лучших» – это ежеквартальная оценка персонала в семи номинациях, соответствующих «ключевым ценностям» фирмы. Процедура оценки и награждения похожа на «оскаровскую». Состав жюри – топ-менеджеры «Быстров», приз – переходящая «шайба» с портретом фирменного кашевара. Семерку лучших в конце квартала торжественно награждают перед коллективом. Кроме переходящего приза, победителям вручают карты на покупку бытовой техники.

«Четкая реализация может привести к формализму» Мария Горина, руководитель проектов, лидер практики Performance management фирмы «Про-Инвест Консалтинг»: – Компания «Быстров» известна креативным подходом к бизнесу. В данном случае, не претендуя на оригинальность, она воспользовалась лучшей мировой практикой в создании системы управления эффективностью (Performance management). У подобного рода методик есть как характерные положительные черты, так и недостатки. К плюсам можно отнести безусловную пользу четкого фокуса и системы приоритетов. Это обещает привести к снижению объема инвестированных средств и росту рентабельности инвестированного капитала. Повысится степень реализации выбранных проектов и снизится «проектный каннибализм», неизбежно возникающий при отсутствии единого центра и системы принятия инвестиционных решений. Не менее важен и рост вовлеченности персонала в реализацию целей компании за счет индивидуальных performance plans. Хорошо, что компания четко представляет себе процедуру реализации подхода MBD. Однако здесь и кроется одна из ловушек такого рода схем управления. Если руководство, увлекаясь новыми задачами, перестает держать знамя результата и конечной цели внедрения, системы легко превращаются в бюрократию и формализм. Происходит это в том числе из-за неготовности организационной структуры к проектному или матричному управлению. Когда линейные менеджеры вынуждены на общественных началах тащить на себе и функциональные, и проектные задачи, это не может не отразиться на качестве и сроках тех самых приоритетных проектов. Следует также помнить, что Performance management – это всего лишь инструмент, работающий на главную цель. Если сформулированные цели кратковременны, а приоритетные проекты призваны повышать текущую прибыльность бизнеса, не стоит удивляться, что через пять лет ваша компания не достигнет желаемых результатов при всем благополучии ежегодных отчетов.

Революции не произошло
Как отреагировали на введение MBD менеджеры фирмы, можно только догадываться (пути к общению с ними компания перекрыла). По словам Янины Тверской, отношение было неоднозначным. Любители частых перемен восприняли новую систему с энтузиазмом. Некоторых творческих людей, дисциплинированность которых оставляла желать лучшего, ежедневные отчеты затрудняли. «Собираться каждое утро, готовиться к выступлениям, а потом отчитываться совсем не просто,– говорит госпожа Тверская.– Но постепенно, примерно через 4–5 месяцев, мы вошли в ритм. Категорических отказов работать по такой системе не было».

Сам генеральный директор уверен в «крайне позитивном» отношении сотрудников к многочисленным совещаниям. Игорь Кубанов: «Менеджеры увидели, что конкретные проблемы имеют решение, и не когда-нибудь, а прямо немедленно. Допустим, раньше человек мог в одиночку решать вопрос невозвращения клиентом дебиторской задолженности, сейчас, как только возникает подобная сложность, менеджер должен вынести ее на обсуждение. Таким образом, вопросы стали разрешаться быстрее».

Между тем Екатерина Новикова, до октября 2003 года возглавлявшая проектную службу в «Быстров», а сегодня руководящая проектным отделом группы компаний «Молочное дело», считает, что переход на MBD ничего революционного не принес. «Мне трудно вспомнить, как мы адаптировались к новым подходам – яркой агитации или протестов не было. Мы и раньше работали по проектам и писали отчеты о своей деятельности. С переходом на приоритеты это просто вошло в систему»,– считает госпожа Новикова.

Год с MBD не принес компании и резкого взлета объемов производства. Прирост за 2003 год составил около 20% вместо ожидаемых 35–40%. По мнению Игоря Кубанова, по динамике бизнеса его фирма значительно опережает конкурентов. Сами конкуренты с осторожностью говорят об успехах «Быстрова». Так, по словам представителя одной из компаний – участников рынка, в регионах каши от «Быстров» действительно хорошо продаются. Причина – прекрасный потенциал самого регионального рынка и большие вложения Кубанова в продвижение товара. В столице «Быстров» и его соперники занимают, по мнению источника СФ, примерно одинаковые доли в «пироге продаж».

При этом конкурентов «Быстров» несколько настораживают планы компании продать контрольный пакет акций группе «Разгуляй-УкрРос». Руководство «Быстров» считает сделку еще одним шагом к упрочению лидерства. «Через месяц сделка закроется. Мы объединим усилия по производству крупяного сырья ("Разгуляй") и национальной дистрибуции и продвижения марки ("Быстров")»,– объясняет Игорь Кубанов. По мнению его соперников по рынку, бизнес нечасто продают на стадии быстрого развития.

Наталья Перцова
09.03.2004  Секрет фирмы